Top

2014 | wo | Boek

hoofdstuk lezen eerste hoofdstuk lezen

Veranderende samenwerking in de zorg

Redacteuren: Ruth Hammelburg, Wiebe Jan Lubbers, Noks Nauta

Uitgeverij: Bohn Stafleu van Loghum

Over dit boek

De samenwerking in de zorg verandert sterk. Door toepassingen van informaticatechnologie, door mondigere patiënten, door steeds meer aandacht voor chronische ziekten en multimorbiditeit en door taakherschikking.

Samenwerken lijkt zo vanzelfsprekend, maar is het niet. In de pers lezen we soms dat het door geen of slechte samenwerking ernstig mis kan gaan. Optimale samenwerking wil zeggen dat professionals openstaan voor wat de ander doet en zich bewust zijn deel uit te maken van het netwerk rond de patiënt. Samenwerken is dus een noodzaak en kan ook veel voldoening geven.

In vier delen in dit boek komen achtereenvolgens aan de orde: noodzaak en theoretische achtergronden van samenwerken, praktische verbetermogelijkheden die direct toepasbaar zijn in de praktijk, bijscholing en richtlijnontwikkeling, een beschrijving van een twaalftal inspirerende praktijksituaties en ten slotte een blik op de toekomst met aandacht voor informatietechnologie, organisatie en bekostiging.

Dit boek biedt handvatten om die veranderende samenwerking en daarmee de continuïteit van zorg vorm te geven. Het is geschreven voor huisartsen, medisch specialisten, artsen ouderengeneeskunde, artsen voor verstandelijk gehandicapten en sociaal-geneeskundigen. En zeker ook voor gespecialiseerde verpleegkundigen, physician assistants, paramedici en andere zorgprofessionals.

Alle bijdragen van de 38 verschillende auteurs in dit boek zijn geschreven met in gedachte de patiënt als middelpunt.

Inhoudsopgave

Voorwerk

1. Inleiding

Samenvatting

Waarom dit boek? Wij zien dat de patiënt, bijvoorbeeld wanneer deze door meerdere soorten artsen behandeld wordt, zoals bij hartfalen, in het nauw komt. Men verstaat elkaar niet goed of luistert niet of heeft geen tijd. Dit geldt overigens niet alleen voor de behandeling van multidisciplinaire ziektebeelden. Ook bij overdracht en verwijzing bij enkelvoudige ziektebeelden zoals mammacarcinoom kunnen al knelpunten optreden. Ook bij een simpele verwijzing van de huisarts naar de keel-, neus- en oorarts kan onduidelijkheid optreden op het gebied van overdracht en verwijzing. Het boek Veranderende samenwerking in de zorg is primair afgestemd op de medische beroepsgroep, maar gaat ruim over de grenzen van die beroepsgroep heen. Het is niet alleen geschreven voor geneeskundig specialisten maar zeker ook voor gespecialiseerde verpleegkundigen, physician assistants, paramedici en andere zorgprofessionals. Kernwoorden die de rode draad door het boek vormen zijn: patiënt centraal; bewustwording, vertrouwen, respect; brede generalistische blik, cultuur; taakherschikking; opleiding, onderwijs, nascholing; regie/hoofdbehandelaar, coördinator; momenten van communicatie, verwijzing, overdracht; overlegvormen, transparantie.

Ruth Hammelburg, Wiebe Jan Lubbers, Noks Nauta

Deel 1 Noodzaak, definities, theorie

Voorwerk

2. Waarom samenwerken in de zorg en wat is samenwerken?

Samenvatting

Deel 1 is de introductie op het thema samenwerken in de zorg in het algemeen en als introductie op de overige delen van het boek. Er is gekozen voor een brede theoretische basis, waarbij de theorie uit verschillende vakgebieden afkomstig is: de arbeids- en organisatiepsychologie, de sociale psychologie, de bedrijfs- en organisatiekunde, en de onderwijskunde. Ook het juridische perspectief wordt geschetst. Later in het boek wordt regelmatig terugverwezen naar hoofdstukken of paragrafen in deel 1, zodat er verbinding ontstaat tussen de praktijkvoorbeelden en de theorie in deel 1.

Noks Nauta, Ruth Hammelburg

3. Noodzaak voor samenwerking

Samenvatting

Is er eigenlijk wel een aantoonbare noodzaak voor (beter) samenwerken in de zorg? Wat gaat er nu beter als er wel of meer wordt samengewerkt en wat gaat er mis als er niet wordt samengewerkt? Verrassend genoeg is er nauwelijks evidence over dit thema beschikbaar. Een belangrijke factor om beter samen te werken lijkt het vergroten van de kwaliteit van zorg én de patiëntveiligheid te zijn. Daarnaast kan slecht of niet samenwerken soms tot grote problemen voor de zorgverleners en de organisatie leiden, zoals wanneer een conflict ontstaat dat externe bemiddeling vereist. Hoewel er methodologische valkuilen zijn met betrekking tot het aantonen van de effectiviteit van samenwerken, begint vanuit de praktijk de noodzaak tot (beter) samenwerken wel steeds meer gezien en erkend te worden. In Medisch Contact is het thema de laatste jaren opvallend vaak aan de orde en het aantal voorbeelden van projecten om de samenwerking in de zorg te verbeteren neemt toe. Onder invloed van de expliciete vermelding van ‘samenwerken’ als één van de zogenaamde CanMEDS-competenties, komt ook in het medisch onderwijs ‘samenwerken’ steeds vaker in de aandacht.

Noks Nauta

4. Definities, terminologie en meten van samenwerking

Samenvatting

Samenwerken in de zorg is niet te vatten onder één geldige definitie. Dat heeft onder andere te maken met de vele verschillende invalshoeken, van waaruit samenwerken wordt bekeken. Het vindt immers plaats tijdens de directe patiëntenzorg (tussen professionals in teams en in instellingen alsook daarbuiten, mono- en multidisciplinair) en bij richtlijnontwikkeling en wetenschappelijk onderzoek. Dit hoofdstuk bevat een aantal definities en uitleg van een aantal termen alsmede een uitwerking van de verschillende situaties waarin binnen de zorg wordt samengewerkt.

Noks Nauta

5. Complexiteit van samenwerken, het speelveld

Samenvatting

De zorg en daarmee ook het samenwerken in de zorg wordt steeds complexer. De eenvoudige tweedeling dokter-verpleegkundige bestaat al heel lang niet meer. Er zijn inmiddels vele verschillende beroepen in de zorg die elk een eigen professionaliseringstraject doormaken. Domeindenken in elk beroep kan leiden tot een niet-functionele statushiërarchie, terwijl samenwerken juist gelijkwaardigheid vereist. Patiënt en professional hebben te maken met een toename in communicatiemomenten (overdracht/uitwisseling), een hoger kennisniveau en een groeiende hoeveelheid beschikbare informatie door allerlei onderzoeken. Het begrip ‘zelfmanagement’ – de patiënt die eigen keuzes maakt en daar ook op wordt aangesproken – is een steeds vaker terugkomende term.

Noks Nauta

6. Samenwerking middels informaticatechnologie

Samenvatting

De recente ontwikkelingen in de informaticatechnologie brengen de mogelijkheid met zich mee tot samenwerken bij afstandsbegeleiding en/of zorg op afstand van de chronisch zieke patiënt. Afstandsbegeleiding is een onderdeel van een vakgebied dat wordt aangeduid met de term ‘health informatics’. Health informatics is een overkoepelende term en deze duidt op het verzamelen van data in het secundaire proces ten behoeve van het primaire proces. Health informatics is een interdisciplinair vakgebied, waar zowel eHealth, mHealth of xHealth in thuishoren, waarbij onder de laatste de nog te ontwikkelen applicaties vallen. xHealth bestaat nog niet; deze term geeft aan dat er nog andere ontwikkelingen aan kunnen komen.

Helianthe Kort

7. Theorie over samenwerking

Samenvatting

Theorie over ‘samenwerken’ is niet beperkt tot één vakgebied. We zouden eigenlijk per definitie moeten putten uit diverse vakgebieden, zoals de arbeids- en organisatiekunde, de sociale psychologie, maar ook uit de economie en bedrijfskunde. Voor het begrijpen en verbeteren van samenwerking in teams presenteren we kort enkele basistheorieën uit de arbeids- en organisatiekunde, die naar onze mening veel inzicht geven in samenwerkingsprocessen. Ze zijn verdeeld in theorieën op organisatieniveau en theorieën op persoonlijk en op teamniveau. Daarnaast wordt besproken wat er bekend is uit onderzoek naar de gevolgen van samenwerken in teams in het algemeen en uit onderzoek naar samenwerken in teams in de zorg.

Noks Nauta

8. Samenwerken bij richtlijnontwikkeling

Samenvatting

Samenwerking in de zorg gebeurt niet alleen in de zorg rond de patiënt, maar ook in het kader van richtlijnontwikkeling. Multidisciplinaire richtlijnen worden ontwikkeld in teams van professionele experts met inbreng van patiëntvertegenwoordigers. Om tot een optimaal resultaat te komen is goede communicatie en samenwerking vereist. Hoewel de verantwoordelijkheid voor het stimuleren van de samenwerking en het in goede banen leiden van het ontwikkelproces bij alle betrokkenen ligt, hebben de voorzitter en de projectleider specifieke taken om dit proces te bewerkstelligen. Wanneer de werkgroepleden elkaars expertise beter waarderen, komt ieders inbreng beter tot zijn recht. Een goede voorbereiding op het richtlijnproject met aandacht voor de multidisciplinariteit bevordert een goede (interprofessionele) samenwerking en vermindert conflictsituaties in latere fasen. Goed plus adequaat project- én procesmanagement zijn hierbij van belang.

Ruth Hammelburg

9. Samenwerken in teams

Samenvatting

Gemeenschappelijke kenmerken in definities voor teams zijn: een team wordt gevormd door twee of meer individuen, en die individuen zijn van elkaar afhankelijk om een gezamenlijk doel te realiseren. Een team wordt gevormd door onzichtbare banden tussen de individuen en hun interactie. Die banden groeien naarmate de onderlinge interactie tijdig, betrouwbaar, conform afspraak of verwachting, gericht op het gezamenlijke belang en wederkerig is. Maar ze ontstaan niet vanzelf.

Chantal Savelsbergh, Noks Nauta

10. Bedrijfscultuur en samenwerking

Samenvatting

Een praktische definitie van ‘cultuur’ is dat het een geheel is van ongeschreven normen en waarden in een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. Harrison maakt onderscheid tussen machtscultuur, rolcultuur, taakcultuur en persoonscultuur. Daarnaast kan het aspect cultuur zich ook afspelen op verschillende niveaus: dat van het individu, een afdeling, een bedrijf en om het ingewikkelder te maken brengt ook elke professie een eigen cultuur mee. In een ziekenhuis is de cultuur van de artsen bijvoorbeeld een andere dan die van de verpleegkundigen. In samenwerking is de cultuur belangrijk omdat die, soms heftig, kan botsen tussen mensen uit de verschillende groepen onderling, en ook binnen een team.

Wiebe Jan Lubbers, Ruth Hammelburg

11. Sociaalpsychologische factoren bij samenwerken

Samenvatting

Sociaalpsychologische factoren omvatten persoonlijke factoren, identiteit en status, verantwoordelijkheden, afhankelijkheid en vertrouwen. Deze factoren zijn tot nu toe nog sterk onderbelicht. De factor ‘vertrouwen’ blijkt van groot belang voor samenwerken. In dit hoofdstuk komt aan de orde wat vertrouwen concreet betekent. Met meer kennis over deze sociaalpsychologische factoren kan de effectiviteit van bijvoorbeeld samenwerkingsprojecten en nascholingen om samenwerking te bevorderen worden verhoogd.

Noks Nauta

12. Juridisch perspectief op samenwerken

Samenvatting

Aan samenwerking in de zorg zitten verschillende juridische kanten en in het nieuws is daar regelmatig aandacht voor. In dit hoofdstuk wordt op een aantal juridische aspecten van samenwerking in de zorg ingegaan. In dat kader zijn verschillende wetten en bepalingen van belang, in het bijzonder de Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg (Wet BIG) en de Kwaliteitswet zorginstellingen (Kwz). Er wordt in dat kader onder andere ingegaan op voorbehouden handelingen en taakherschikking. Ook wordt ingegaan op de juridische implicaties van niet of onvoldoende samenwerken.

Diederik van Meersbergen

13. Dilemma’s bij samenwerking

Samenvatting

Een dilemma is een situatie waarin verschillende opties mogelijk zijn, en waarbij in elke optie één of meer waarden worden gesteund, maar ook één of meer waarden geschonden. De beslissing over welke keuze dan in die situatie de beste is, verdient een zorgvuldige afweging. Hoe transparanter je het keuzeproces maakt, des te beter is ook communicatie hierover mogelijk. Goed afstemmen en samenwerken is de manier om bevredigend en effectief met een eventueel ontstaan dilemma om te gaan. In het kader van dit boek kunnen we dit thema slechts kort bespreken. Dat doen we door twee praktijkvoorbeelden te schetsen en deze kort na te bespreken.

Noks Nauta

Deel 2 Leren samenwerken, praktische tools

Voorwerk

14. Leren samenwerken, kan dat?

Samenvatting

Er zijn vele aspecten van invloed op de samenwerking, bijvoorbeeld verschillen in cultuur tussen werken in een huisartsenpraktijk en het werken in een ziekenhuis. Ook zien we verschillen tussen situaties waar mensen monodisciplinair denken tegenover die waar mensen multidisciplinair denken. In deel 2 gaan we in op het ‘leren’ samenwerken. We gaan er vanuit dat voor veel professionals in de zorg goed samenwerken wel een wens is, maar dat lang niet iedereen dat van nature ook goed kan en goed doet. Daarom maken we zo concreet mogelijk wat er dan geleerd zou moeten worden. Om te beginnen moet er draagvlak zijn dat inderdaad samenwerking belangrijk is. Tegelijk moet er in opleidingen en nascholing aandacht zijn voor samenwerken en zijn er praktische tools nodig. Ook blijkt het van belang dat de noodzaak wordt ondersteund door bijvoorbeeld juridisch vastgelegde opleidingseisen. Daarmee kunnen professionals hierop formeel worden aangesproken. Het management van zorginstellingen speelt eveneens een belangrijke rol.

Ruth Hammelburg

15. De KNMG-Handreiking Verantwoordelijkheidsverdeling bij samenwerking in de zorg

Samenvatting

Sinds enige tijd doet zich onmiskenbaar een aardverschuiving in de zorg voor. De zorg wordt steeds complexer, de met de vergrijzing optredende comorbiditeit neemt toe, terwijl het aantal beroepsbeoefenaren dat vanuit verschillende disciplines bij de zorgverlening en de behandeling van een patiënt is betrokken, gestaag groeit. Ontwikkelingen, zoals het verder doorvoeren van functiedifferentiatie en het ontstaan van meer subspecialismen en nieuwe beroepen, dragen daaraan bij. Tegelijkertijd overstijgt de zorg ook steeds meer de muren van de verschillende zorginstellingen en voorzieningen. In het licht van deze ontwikkelingen neemt de betekenis van een goede samenwerking tussen hulpverleners vanzelfsprekend toe.

Paul Rijksen

16. Zoektocht naar het gebruik van modellen voor samenwerken

Samenvatting

In dit hoofdstuk schetsen we aan de hand van een voorbeeld een zoektocht van een huisarts die wil gaan samenwerken. Hiermee willen we laten zien wanneer en hoe modellen met betrekking tot samenwerking toepasbaar zijn.

Wiebe Jan Lubbers, Ruth Hammelburg

17. Samenwerken en leren binnen onderwijs en training, hoe doe je dat?

Samenvatting

Beroepsbeoefenaars in het medisch onderwijs dienen al in een vroegtijdig stadium te leren samenwerken. Eén van de te behalen competenties uit de CanMEDS-rollen beslaat daarom de rol van samenwerker. Met deze competentie kunnen studenten vanaf dag één van hun opleiding aan de slag, mits er onderwijs wordt gegeven vanuit het concept samenwerkend leren. Samenwerkend leren wordt gezien als één van de krachtigste instructiestrategieën om het zelfstandig leren van studenten te ontwikkelen. Studenten leren aanzienlijk effectiever als zij zichzelf als groep ervaren dan wanneer zij zich zien als een verzameling individuen. In dit hoofdstuk wordt het succes van deze methode besproken, net als de organisatie van het onderwijs. Deze methode vereist veel voorbereiding en inzicht in individueel en groepsgedrag. Ook wordt er ingegaan op de benodigde sociale vaardigheden bij studenten en de invloed hiervan op het groepsproces. Tot slot worden er tips gegeven over hoe docenten samenwerking tussen studenten kunnen begeleiden.

Monique Bekker

18. Begeleide intervisie: leren samenwerken in de nascholing

Samenvatting

Leren over samenwerking gaat niet alleen over communicatievaardigheden maar vooral ook over jezelf. Begeleide intervisie gaat over bewustwording van dat ‘zelf’: Hoe verhoud ik mij als persoon en professional tot de eisen die mijn vak en de maatschappij aan mij stellen? Wat zijn mijn sterke en minder sterke punten in samenwerking? Het doel van begeleide intervisie is niet alleen deze bewustwording, maar vooral ook het hanteren van deze gedachten en gevoelens: integratie van denken, voelen en handelen. Keuzes maken en experimenteren met nieuw gedrag, en daar weer op reflecteren.

Chris Rietmeijer

19. Leren samenwerken op afdelingen en in teams

Samenvatting

In dit hoofdstuk bespreken we het proces van samenwerken op afdelingen en in teams. Daaronder verstaan we zowel het samenwerken ‘rond het bed’, als ook op een afdeling of in projectteams. ‘Spelers’ van het team zouden niet alleen individueel, maar ook als team afgerekend kunnen worden op de ‘opbrengst’ van hun team, als onderdeel van hun functioneren. Er komen onder andere acht dimensies aan de orde van teamleergedrag. Dit is een instrument om te reflecteren op de stand van zaken, maar ook om leer- en oefenpunten te formuleren. Daarna geven we een overzicht van kenmerken van afdelingen in zorginstellingen en op basis daarvan de uitdagingen die daaruit volgen voor het samenwerken op afdelingen en in teams. Tot slot geven we concrete werkvormen voor de start van een projectteam of voor het aannemen van nieuwe medewerkers.

Chantal Savelsbergh, Noks Nauta

20. Clinical governance en een cultuur continu gericht op verbeteren

Samenvatting

Een cultuur waarin teams van zorgverleners in de dagelijkse praktijk continu werken aan verbeteren lijkt een utopie. Toch zijn de afgelopen decennia methoden ontwikkeld waarmee zo’n cultuur te realiseren is. Multidisciplinaire zorgteams blijken een niveau van samenwerken te kunnen bereiken waarbinnen men continu gericht is op de vraag: Hoe kan het anders, beter? Iedere cliënt of patiënt is anders: ieder moment kan wijzigingen vragen in het zorgplan of de behandeling. Daarbij wordt de zorg niet eenvoudiger, maar complexer en vraagt de zorgvrager niet minder, maar wordt deze juist kritischer. Ontwikkelingen in de zorg vragen juist om meer samenwerking, betere en snellere afstemming en meer zorg ‘op maat’. En niet één keer in de week, maar continu. Dit hoofdstuk gaat in op methoden die teams, teammanagers en artsen zich de afgelopen jaren in toenemende mate inzetten om een cultuur continu gericht op verbeteren te bereiken. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de centrale rol van ‘clinical governance’, verschillende fundamentele methoden voor cultuurverandering op de zorgwerkvloer en recente praktijkervaringen.

Wouter A. Keijser

21. Werkvormen voor multidisciplinaire bijeenkomsten

Samenvatting

Dit hoofdstuk behandelt een aantal werkvormen die men kan inzetten in multidisciplinaire groepen. Dat kan een multidisciplinaire groep zijn die een richtlijn gaat opstellen, het kan ook een groep zijn die een ander soort project tot stand wil brengen of een multidisciplinaire groep die binnen een centrum met elkaar samenwerkt en regelmatig het samenwerkingsproces aan de orde wil stellen. Deze werkvormen kunnen worden gebruikt om de onderlinge communicatie te faciliteren en te bevorderen. Het doel van deze werkvormen is om de multidisciplinariteit zo effectief mogelijk in te zetten in het proces, zodat vanuit elke discipline de essentiële inbreng wordt meegenomen, men elkaar versterkt en men zich ook allemaal in het eindproduct herkent. Deze werkvormen zijn opgeschreven vanuit de ervaringen die wij zelf hebben opgedaan. Een aantal van deze werkvormen is gebruikt in het kader van trainingen, waarvan ook de effecten zijn onderzocht.

Noks Nauta, Ruth Hammelburg

22. Samenwerking in zorgorganisaties en de rol van het management

Samenvatting

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de rol van managers eruit kan zien, als het gaat om faciliteren en actief bevorderen van samenwerking tussen professionals. Dit gebeurt vanuit de context van organisatieontwikkeling, waarbij wordt uitgegaan van verschillen in cultuur, structuur, organisatie van professionaliteit en toenemende mate van invloed en actieve participatie van cliënten op het werkproces. Het bevorderen van samenwerking wordt opgevat als contextgebonden en gerelateerd aan de doelgroep. Het vraagt van managers in ziekenhuizen een andere stijl van leidinggeven dan bij managers in een platte, horizontale ambulante voorziening. Uitgangspunt is de samenwerking in het primaire werkproces rondom de patiënt/cliënt. Dit werkproces kan in meerdere of mindere mate vraaggericht dan wel vraaggestuurd worden ingericht. Dit hoofdstuk is gebaseerd op ervaringen uit de praktijk van innovaties in de langdurige zorg.

Gabriëlle Verbeek

23. Samenwerken in richtlijnontwikkeling

Samenvatting

In dit hoofdstuk komen drie voorbeelden aan bod van multidisciplinaire richtlijnontwikkeling waarbij specifiek aandacht is besteed aan multidisciplinair samenwerken tijdens de ontwikkelfase. In dit hoofdstuk bespreken we eerst twee voorbeelden vanuit richtlijn ontwikkeltrajecten, te weten de Multidisciplinaire Richtlijn Hartfalen en Ketenzorgrichtlijn Aspecifieke Lage Rugklachten. We geven ook enkele aanbevelingen vanuit de ervaringen bij deze trajecten. Daarna bespreken we een onderdeel van het Haringproject (Handleiding en toolbox Richtlijnontwikkeling in de Nederlandse Gezondheidszorg, ha-ring.nl). Daarin is een toolkit gemaakt voor richtlijnontwikkelaars. Eén van de onderdelen van die toolkit betreft tool 3 ‘Organisatie en samenwerken’, het procesmanagement tijdens de richtlijnontwikkeling. Daarin komt (multidisciplinair) samenwerken uitdrukkelijk aan bod. Er is gebruik gemaakt van ervaringen van verschillende trajecten.

Ruth Hammelburg, Noks Nauta

Deel 3 Inspirerende voorbeelden van samenwerking in de praktijk

Voorwerk

24. Samenwerking in de praktijk, waar letten we op?

Samenvatting

In dit derde deel van het boek worden een twaalftal situaties geschetst uit de gezondheidszorg waarbij samenwerking tussen beroepsbeoefenaren een belangrijke rol speelt. Wel is steeds de rol die samenwerking speelt een verschillende. Dit deel probeert een beeld te geven van verschillende soorten inspirerende samenwerking in de praktijk. Als we de gezondheidszorg van een afstandje bezien, lijkt er een aantal tendensen te zijn die voor de toekomst belangrijk zijn. En daarbij lijkt samenwerking een belangrijk element te zijn. Die tendensen noemen we in dit hoofdstuk om vervolgens de rest van dit deel kort in te leiden. Een mooi project moet je altijd proberen te bezien vanuit een grotere context. Dit hoofdstuk streeft niet naar volledigheid, alleen naar het schetsen van een breder beeld.

Wiebe Jan Lubbers

25. Samenwerking vanuit een patiëntenperspectief

Samenvatting

Het verhaal in dit hoofdstuk is geschreven door een leek in de geneeskunde, daarom zijn aannames en conclusies ook beschreven zoals ze ervaren zijn, niet op hun wetenschappelijke juistheid. Als er foute conclusies in staan, onderstreept dat des te meer de noodzaak van een goede communicatie en samenwerking.

Ton den Teuling

26. Samenwerking eerste en tweede lijn in Heuvelland

Samenvatting

Samenwerking werkt! Dat is de dagelijkse ervaring van de huisartsen en specialisten in de regio Maastricht en Heuvelland. Sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw is een intensieve transmurale samenwerking ontstaan tussen huisartsen en specialisten via een gezamenlijk diagnostisch centrum en in latere fase via de afdeling transmurale zorg van het Academisch Ziekenhuis Maastricht. Voorbeelden van deze samenwerking zijn het gezamenlijk consult van huisarts en specialist, de inzet van gespecialiseerde verpleegkundigen van het ziekenhuis in de huisartsenpraktijk tot en met de integratie van de huisartsenpost en de spoedeisende hulp, die vanaf dag één op dezelfde locatie via één loket zijn opgezet. Dit hoofdstuk beschrijft een aantal van deze samenwerkingsvormen en de logische ontwikkeling van de samenwerking en toont de resultaten.

Guy Schulpen, Hans Fiolet

27. IJburg, wijk zonder scheidslijnen tussen zorg en welzijn

Samenvatting

Gezondheidszorg heeft niet alleen betrekking op het lichaam. Emotionele en mentale aspecten spelen ook een rol, evenals de leefomgeving en sociaaleconomische omstandigheden. Iedereen staat in relatie met zijn omgeving en zo hangen gezondheidsvragen vaak samen met leefstijl, opvoedingsproblemen, werkloosheid, schulden of emotionele problemen. Daarom kiest de Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra voor een integrale aanpak, waarbij professionals uit verschillende disciplines en organisaties samenwerken in overleg met hun patiënten. Iedereen moet zoveel mogelijk in zijn eigen omgeving en in elke leeftijdsfase een beroep kunnen doen op een goede gezondheidszorg. Mensen zo lang mogelijk gezond houden en ook met blijvende gezondheidsklachten zo lang mogelijk zelfstandig thuis laten wonen, daar gaat het vooral om. Niet medicaliseren, maar normaliseren waar kan en specialiseren waar moet. Daarom is er op IJburg één geïntegreerd loket voor zorg en welzijn gerealiseerd.

Jolanda Buwalda, Rob Smeenk

28. Arbocuratieve samenwerking

Samenvatting

Wij willen u graag meenemen in onze samenwerkingsactiviteiten voor gezondheid, werk en participatie in Deurne. Wij zijn een bedrijfsarts en een huisarts die elkaar hebben leren kennen in verschillende projecten voor samenwerking tussen huisartsen en bedrijfsartsen in de regio Zuidoost-Brabant. In deze regio zijn al veel activiteiten ondernomen op samenwerkingsgebied, ook tussen huisartsen en bedrijfsartsen. Er zijn gemeenschappelijke na- en bijscholingen georganiseerd, huisartsen en bedrijfsartsen konden bij elkaar in de keuken kijken door ministages bij elkaar te lopen en er werd een communicatieformulier ontwikkeld om te gebruiken in het overleg over een gemeenschappelijke patiënt. Voordat we de situatie in Deurne zullen beschrijven, geven we kort weer hoe het denken over gezondheid, werk en de relatie daartussen die zich de laatste jaren ontwikkeld heeft.

Liesbeth Smits, Kees de Kock

29. Samenwerken op afstand met inzet van eHealth

Samenvatting

Technologische veranderingen zijn niet meer weg te denken in het dagelijks leven. Informatie- en communicatietechnologische (ICT) ontwikkelingen hebben bezit genomen van activiteiten thuis. Denk hierbij aan het gebruik van de tablet, mobiele telefoon, navigatiesystemen. Ze zijn ook niet meer weg te denken uit de spreekkamer van de arts. Het steeds verder verkleinen van apparatuur, ook wel aangeduid als miniaturisering, de flexibilisering en digitalisering zorgen ervoor dat een aantal zorghandelingen op afstand kan gebeuren, afzonderlijk van de artsenpraktijk dan wel het ziekenhuis. Samenwerken op afstand met behulp van ICT kan tussen artsen en andere zorgprofessionals onderling plaatsvinden via eHealthtoepassingen. Deze toepassingen zijn grofweg te verdelen in toepassingen door middel van digitale vragenlijsten, door middel van beeld, door middel van sensoren en in combinaties. Hoe eHealth ingezet kan worden komt aan bod aan door beschrijving van een aantal studies over eHealth bij COPD en bij hartfalen.

Helianthe Kort

30. Ketenzorg en transmurale afspraken

Samenvatting

Redenen om een RTA (Regionale Transmurale Afspraak) te gaan ontwikkelen zijn vaak zeer divers, maar altijd gebaseerd op de behoefte vanuit het veld om tot samenwerkingsafspraken te komen. Soms ervaren samenwerkingspartners knelpunten in het zorgproces. Dit wordt geïllustreerd met een casus van een man met een mogelijk verhoogde PSA. In de regio’s van ongeveer een kwart van de Nederlandse ziekenhuizen zijn er door middel van werkgroepen van huisartsen en specialisten RTA’s geformuleerd. Deze RTA’s zijn vertalingen van landelijke standaarden en LTA’s (Landelijk Transmurale Afspraken) naar regionaal niveau. De FMCC (Federatie Medisch Coördinerende Centra) is een overkoepeling van de centra die dit soort afspraken tot stand brengen. RTA’s dragen bij aan de samenwerking tussen de eerste en de tweede lijn en zo ook aan de door de patiënt ervaren continuïteit van zorg.

Loes Meijer, Mariëtte Oostindiër

31. De 360°-methode bij richtlijnontwikkeling

Samenvatting

De 360°-methode bij richtlijnontwikkeling behelst in het kort het expliciteren van wederzijdse beelden over professionals en anderen met wie men bij de ontwikkeling samenwerkt, het opstellen van een momentenlijn en het feit dat patiënten actief meedoen in de ontwikkeling. In dit hoofdstuk wordt een pleidooi gehouden om naast de evidence based methode voor het ontwikkelen van (multidisciplinaire) richtlijnen en standaarden, ook een methode toe te passen waarbij de communicatie tussen de verschillende beroepsbeoefenaren centraal staat. Hierdoor neemt de samenwerking en de kwaliteit van zorg toe. Deze methode is de afgelopen drie jaar met succes toegepast binnen de KKCZ projecten Multidisciplinaire Richtlijn Hartfalen en de ketenzorgrichtlijn Aspecifieke Lage Rugpijn. Ook de patiënten in de ontwikkelgroep hebben zo naar eigen tevredenheid hun wensen en verwachtingen kunnen uitspreken ten aanzien van verschillende momenten van communicatie.

Ruth Hammelburg

32. Netwerkzorg COPD Waterland

Samenvatting

Het project Netwerkzorg COPD Waterland kent een lange voorgeschiedenis. Vanaf 2000 zijn wij, de vier huisartsen in Monnickendam, steeds meer gaan samenwerken. We besloten geleidelijk over te stappen op één HIS (2000-2003). Daarna namen we gezamenlijk twee poh’s aan: één voor somatiek, die een begin maakte met screening op astma en COPD en één voor management. Uiteindelijk betrokken we ook één gebouw (2007), samen met de apotheek. We hadden opvallend verschillende karakters, vaardigheden en ervaringen: bestuurlijk, medisch inhoudelijk, praktisch en financieel. Blijkbaar was dit een combinatie die goed heeft gewerkt. Direct al richtten we een stichting op met de fysiotherapeuten en de apotheek. Zo konden verbeterplannen worden uitgevoerd als multidisciplinaire projecten en konden we samenwerken als multidisciplinair eerstelijnsgezondheidscentrum. Bij toeval belandden we bij ZonMw en schreven in op een COPD-verbeterproject: Optimaliseren Diseasemanagement COPD (2009-2011). Dit project slaagde, vooral door de medisch inhoudelijk zeer deskundige aanpak van de poh, maar ook door het feit dat het samenwerkingsverband de poh de ruimte gaf om zich intensief met het project bezig te houden. In stappen is dit project verder over Waterland uitgerold, waarbij veel verschillende organisaties betrokken waren.

Kees van der Plas

33. Goede levenseindezorg kwetsbare oudere vergt proactieve zorgplanning

Samenvatting

De gemiddelde leeftijd stijgt. Dat met het stijgen van de leeftijd de kwaliteit van leven afneemt en mensen op hoge leeftijd niet altijd door willen leven is een feit. Er zijn mensen die denken het met een wilsverklaring geregeld te hebben, euthanasie eisen of zelf het heft in handen willen nemen om hun leven te kunnen beëindigen. Echter, er is meer mogelijk dan velen zich bewust zijn. Samenwerking tussen patiënt en arts én hulpverleners onderling is cruciaal! Door het noteren van ‘advance care planning’ in een individueel zorgplan kan proactieve zorg rond het levenseinde geboden worden die ook tussen de eerste en tweede lijn behulpzaam is.

Yvonne G. van Ingen

34. De kunst van het verbindend organiseren

Samenvatting

Samenwerken gaat over het kunnen omgaan met verschillen. Verschillen in ambitie, belangen en relaties. Maar ook verschillen tussen organisaties, bestuurders, managers, zorgprofessionals en patiënten. De kunst van het samenwerken is deze verschillen te kunnen verbinden. Door verschillen te verbinden is het mogelijk duurzaam te organiseren. Duurzaam organiseren is nodig omdat niemand de gezondheidsvraagstukken van deze tijd alleen aan kan. De toenemende vraag naar zorg en het veranderende politieke klimaat vragen een ondernemende instelling van de betrokken organisaties, bestuurders en zorgprofessionals. Bestuurders, managers en zorgprofessionals staan voor de complexe opdracht om voor iedere patiënt maatwerk te organiseren. Zorgorganisaties gaan samenwerkingsverbanden aan om de zorg dicht bij huis beter te organiseren. Tegen deze achtergrond is het nationaal innovatieprogramma ‘Op één Lijn’ van ZonMw van start gegaan. In dit programma wordt bij een zeventigtal samenwerkingsverbanden onderzocht hoe je duurzaam kan organiseren in de eerste lijn.

Pim Valentijn, Marc Bruijnzeels

35. Samenwerken in de ggz: kopzorgen?

Samenvatting

De krantenkoppen over de geestelijke gezondheidszorg (ggz) gaan de laatste jaren vaak over geld: de ggz moet extra bezuinigen, er worden eigen bijdragen geïntroduceerd of verhoogd en vergoedingen worden uit het pakket geschrapt. Overleven in de ggz als zorgverlener lijkt momenteel dus al moeilijk genoeg, waarom zou je dan nog tijd en energie stoppen in samenwerken met je collega’s? In deze omstandigheden is in 2012 Vicino Noord-Holland Noord, eerstelijns keten voor psychische gezondheid en welzijn, van start gegaan. Deze ketenorganisatie laat zien dat met de juiste ingrediënten samenwerking wel degelijk positief kan zijn. Voor de patiënt: deze ontvangt de juiste zorg op het juiste moment door de juiste zorgverlener en zoveel mogelijk in de buurt. Voor de zorgverlener: ketenzorg betekent elkaar en elkaars vakgebied beter leren kennen en via gezamenlijke scholingen en faciliteiten de kwaliteit en efficiëntie van de zorg verbeteren. En voor de maatschappij: samenwerking kan de kostenstijgingen dempen.

Fred Koster, Marcella Petri, Nils Stoll

36. Formele en informele vormen van samenwerking

Samenvatting

“We drinken samen geen koffie meer.” Dit kleine zinnetje in de geschiedenis van een gezondheidscentrum in het zuiden van het land illustreert hoe samenwerking in de eerste lijn is veranderd. Aan de koffietafel ontmoetten huisartsen, maatschappelijk werkers, en wijkverpleegkundigen elkaar dagelijks en deelden elkaars beslommeringen, bijzondere ervaringen en weetjes. De koffie wordt koud en de koffietafel is leeg omdat de wachtkamer vol zit. Het doel van dit hoofdstuk is om aan de hand van praktijkvoorbeelden te illustreren hoe samenwerking in de eerste lijn is veranderd. Eerst beschrijven we kort waarom juist nu in de Nederlandse gezondheidszorg behoefte is aan de organisatie van samenwerking. Daarna geven we vier praktijkvoorbeelden. De voorbeelden zijn ontleend aan het ZonMW-onderzoek naar de organisatie van de samenwerking in de eerste lijn. Tot slot geven we een kort overzicht van de recentste literatuur over de verhouding tussen formele en informele vormen van samenwerking op basis waarvan we enkele aanbevelingen formuleren. In de dagelijkse praktijk brengen managers, professionals en patiënten formele en informele processen op tal manieren bij elkaar. Daar ligt de uitdaging en het succes van samenwerking in netwerken.

Antoinette Bont, Marlies Maaijen

Deel 4 Samenwerking toen, samenwerking morgen

Voorwerk

37. Veranderende samenwerking in de toekomst: geleerde lessen of stip op de horizon

Samenvatting

Hoe de toekomst van de zorg eruit ziet weten we niet. In dit hoofdstuk hopen we meer puzzelstukjes aan te reiken. Het blíjven echter puzzelstukjes omdat de oplossing al verouderd is op het moment dat we hem bedenken. Toekomst kan vertaald worden met ‘geleerde lessen’ (lessons learnt) of met ‘stip op de horizon’ of is dat geen tegenstelling? ‘Toekomst’ heeft verschillende betekenissen. En zou eigenlijk dit hoofdstuk ook niet door onze kinderen geschreven moeten worden of door onze toekomstige artsen, huisartsen, specialisten, verpleegkundigen? Zij begrijpen soms beter wat er totaal anders is aan de toekomst dan het beeld dat wij – de huidige generatie – onder toekomst verstaan. Voor de toekomst zijn scenario’s te bedenken waarbij bijvoorbeeld marktwerking, populatiebekostiging, taakdelegatie, ICT, substitutie, flexibiliteit in werkplek en zelfmanagement aspecten zijn. Het is dan belangrijk wat onze missie en visie zijn.

Wiebe Jan Lubbers

38. Geschiedenis van de samenwerking tussen huisarts en specialist

Samenvatting

In het verleden waren persoonlijke contacten belangrijk. Men kende elkaar. Men kon elkaar aanspreken. Schriftelijke verwijzingen waren vooral bij ziekenfondspatiënten een administratieve handeling. Legendarisch is de verwijzing ‘hart?’ geschreven op de verwijskaart voor de cardioloog. Er was geen routine in het delen van informatie over probleemlijst, actuele medicatie, voorgeschiedenis en allergieën. Een goede huisarts gaf relevante informatie, een slechte gaf niets. Specialistenbrieven kwamen terug maar lang niet na iedere verwijzing en nog minder bij controleafspraken. Iedere huisarts had een eigen systeem om deze brieven te archiveren. Door een korte samenvatting te maken van de brief op de patiëntenkaart werd de continuïteit van zorg optimaal gegarandeerd. Brieven werden steeds per post gestuurd. Een korte tijd heeft de fax een rol gespeeld maar die functie werd snel overgenomen door de e-mail. Voor deze laatste optie werden systemen ingevoerd om e-mails beveiligd te kunnen versturen.

Wil van den Bosch

39. Organisatie van zorg: perspectief van samenwerking in verleden en heden

Samenvatting

Samenwerking hoeft niet het einddoel maar kan ook tussen- of nevendoelen betreffen. Bij diabetes komt bijvoorbeeld tweemaal zo vaak depressie voor. Afgesproken kan worden dat een psycholoog of ggz-verpleegkundige zich tot het probleem depressie beperken, dat een huisarts zich beperkt tot een jaarlijkse controle en dat een praktijkondersteuner fungeert als eerste aanspreekpunt en begeleider en zorgt voor de afstemming van de verschillende aanpakken. Expliciete verdeling van taken is tevens noodzakelijk bij multimorbiditeit. Welke tendensen zijn te ontdekken in het samenwerken binnen de gezondheidszorg?

Cor Spreeuwenberg

40. Medische opleidingen en beroepsuitoefening in verleden en heden

Samenvatting

De CanMEDS-competenties, waar al in het KNMG-rapport De arts van straks aan werd gerefereerd, zijn de afgelopen jaren gemeengoed geworden bij het denken over en vormgeven van de opleidingen in de geneeskunde. Er valt echter nog wel wat te winnen. De algemene competenties moeten meer uit de verf komen. Het bouwwerk van beroepen en opleidingen dat we al kennen zal moeten veranderen onder invloed van vergrijzing, multimorbiditeit, de preventie van welvaartsziekten en ontwikkelingen als zorgconcentratie, parttime werken, taakherschikking en beperkte budgetten. Het aantal overdrachts- en samenwerkingsmomenten neemt sterk toe. Ook zullen patiënten vaker de regie in eigen hand nemen en zelf keuzes maken. Deze zaken stellen hoge eisen aan de overdracht van informatie en het beleggen en borgen van verantwoordelijkheden in de zorgketen.

Lode Wigersma

41. Nieuwe ontwikkelingen in de zorg – Samenwerking en schaarste

Samenvatting

Er zijn drie redenen waarom de samenwerking tussen professionals in de komende jaren gaat veranderen. Dat is ten eerste omdat we meer wetenschappelijke kennis hebben over interprofessionele samenwerking. Er is veel onderzoek naar gedaan. Ten tweede gaat de zorgvraag sneller groeien dan de beschikbare financiële middelen. De samenwerking kan dan onder druk komen te staan (iedere professional werkt voor zich) of juist niet (schaarste maakt creatief en leidt tot tijdbesparende samenwerking). Ten derde maken het digitale berichtenverkeer en een gezamenlijke patiëntendossier een andere vorm van samenwerking mogelijk. Hieronder bespreek ik deze drie redenen en geef ik aan hoe de samenwerkingzoekende professional met wetenschappelijke kennis, schaarste aan tijd en geld en met een goede ICT ondersteuning zich het beste kan handhaven.

Guus Schrijvers

42. Marktwerking in de zorg: Gevolgen tot nu toe en de toekomst

Samenvatting

Samenwerking lijkt haaks te staan op marktwerking. Immers bij deze laatste heet samenwerking kartelvorming: partijen vormen dan een keten of netwerk met maar één toegang tot de zorg. Verder spelen bij marktwerking bedrijfsgeheimen: de ene aanbieder gaat toch zeker niet aan de andere vertellen waarom bij hem decubitus veel minder voorkomt onder opgenomen patiënten. Dan verspeelt de eerste zijn gunstige concurrentiepositie. Ook speelt bij marktwerking de prijs een grotere rol dan kwaliteit van zorg en bij samenwerking is dat andersom. Toch zijn dit slechts theoretische vooroordelen. Treden ze ook in de praktijk op? Daarop geeft dit hoofdstuk een antwoord. Na twintig jaar voorbereiding ging op 1 januari 2006 de Zorgverzekeringswet van start. Deze wet introduceerde marktwerking in de zorg. Er is sprake van drie markten: de zorginkoopmarkt, de zorgverlenersmarkt en de zorgverzekeringsmarkt. In dit hoofdstuk komen eerst de gevolgen van deze markten aan de orde. Per zorgsector komen deze aanbod. Het hoofdstuk eindigt met enige moderne theorieën over marktwerking en een vooruitblik op de komende zeven jaar.

Guus Schrijvers

43. Bekostiging van de zorg

Samenvatting

Praten over bekostiging van de zorg gaat vaak niet zonder ook te praten over de financiering en uitgaven van de zorg, hoewel er tussen deze begrippen een verschil bestaat. Financiering van de zorg gaat over de hoeveelheid geld die beschikbaar is voor (en wordt uitgegeven aan) de zorg en de wijze waarop dit verdeeld wordt naar de zorgverzekeraars. Bekostiging van de zorg gaat over de verdeling van deze gelden aan de zorgaanbieders. Dit hoofdstuk gaat in op de bekostiging van de verschillende soorten van aangeboden zorg. Toch willen wij dit hoofdstuk ook beginnen met de financiering en uitgaven, de zorgkosten. De kosten van de zorg zijn de afgelopen decennia sterk gestegen en de verwachting is dat, bij ongewijzigd beleid, de kosten de komende jaren nog verder sterk zullen toenemen. Om voor de toekomst een houdbare zorg in Nederland te realiseren zijn aanpassingen in het bestaande systeem noodzakelijk. Dit hoofdstuk richt zich specifiek op de bekostiging van de zorg. Vertrekpunt hierbij is de huidige bekostigingsstructuur van de zorg in Nederland, waarna vervolgens wordt ingegaan op de vraag of en in hoeverre samenwerking in de zorg, en meer specifiek samenwerking in de bekostiging, kan bijdragen aan een toekomstbestendige zorg. Kan aanpassing van de bekostigingssystematiek bijdragen aan de realisatie van een ‘win-winsituatie’ voor alle betrokken partijen?

Hans Duits, Daniëlle Berndsen, Femke Keijzer

44. Demand supply chain management

Samenvatting

Het aantal artsen dat parttime gaat werken neemt toe. Meer vrouwelijke artsen voeren het beroep uit. Wat betekent de feminisering van het beroep voor de samenwerking in de zorg? Waar vroeger de zorg van de huisarts eenduidig was en de huisarts bijna onbeperkt tot de beschikking van zijn of haar patiënten stond, is de zorg- en behandelvraag niet alleen complexer, maar ook steeds vaker meervoudig. Bovendien is door de parttimebeschikbaarheid de natuurlijke overdracht van informatie niet meer vanzelfsprekend. Dit stelt nieuwe meervoudige en complexe afstemmingsvragen waarbij ook andere zorgverleners en behandelaars betrokken zijn. Ook wordt er meer in ketens samengewerkt. De samenwerking beperkt zich lang niet altijd meer tot zorgverleners in de eigen zorgorganisatie. Wat betekent dit voor de samenwerking en bovenal, wat dient er te worden georganiseerd opdat de continuïteit van zorg gewaarborgd blijft. In dit hoofdstuk wordt enerzijds een bedrijfsmodel geschetst voor continuïteit van overdracht in de ketens. Anderzijds wordt er ook een pas op de plaats gemaakt. Het is wenselijk ook een deel van de continuïteit van overdracht aan de cliënt zelf over te laten.

Roelof Ettema, Marlou de Kuiper

45. Samenwerking door nieuwe technologieën

Samenvatting

Samenwerking in de zorg verandert. Dit heeft te maken met onder andere de volgende relevante ontwikkelingen: verschuiving van acute zorg naar meer chronische zorg, verandering in de bekostiging van de zorg, invoering van nieuwe beroepen door taakherschikking, een toenemende inbreng van de patiënt, empowerment van patiënten en invoering van nieuwe technologieën. Nieuwe technologieën zoals eHealth-toepassingen en gebruik van IT in gezondheidsinformatiesystemen zijn niet meer weg te denken in de zorg. De technologische ontwikkelingen en de toepassingen daarvan schrijden voort.

Helianthe Kort

Nawerk

Titel: Veranderende samenwerking in de zorg
Redacteuren: Ruth Hammelburg
Wiebe Jan Lubbers
Noks Nauta
Uitgeverij: Bohn Stafleu van Loghum
Elektronisch ISBN: 978-90-313-9973-4
Print ISBN: 978-90-313-9972-7
DOI: https://doi.org/10.1007/978-90-313-9973-4