Brein@work

We leren altijd en overal, omdat er in de hersenen bij alles wat we doen en denken sporen achterblijven. Leren is een proces waarbij er als gevolg van onze ervaringen en activiteiten veranderingen in de hersenen optreden die later mogelijk invloed kunnen hebben op ons bewustzijn en gedrag. Uit het stuk van Wytse Wadman wordt duidelijk dat er in de hersenen veel gebeurt als we leren. Sommig leren leidt later tot bewuste herinneringen en kennis. Ander leren bouwt vaardigheden op die we in het dagelijks leven nodig hebben. Soms leidt leren alleen tot neigingen waar we ons niet of nauwelijks van bewust zijn.

Mijn grootvader was een veeboer en een van de dingen die me nog levendig voor de geest staan op zijn bedrijf, was de geboorte van een kalf, een veulen of een lammetje. Het meest indrukwekkende vond ik het feit dat binnen de kortste keren dat jonge leven op zijn poten stond en met het grootste gemak van de wereld in het rond huppelde. Toen een forse tijd later mijn eigen kinderen werden geboren, bleek het maar liefst ruim een jaar te duren voor er ook maar van enig zelfstandig huppelen sprake was en minstens vijftien jaar voor ik enige werkelijke zelfstandigheid kon ontdekken. Omdat ik inmiddels een werkkring te midden van biologen had aanvaard, was de logische vraag: hoe is het mogelijk dat de mens op aarde evolutionair zo succesvol is geworden in recente tijden, terwijl hij als individu zo lang hopeloos rond krabbelt?

Het maakbare brein en Lang leven de hersenen, twee boektitels van prof. M. Sitskoorn, die invloed hebben gehad op hoe wij opleiders tegen het brein aankijken. Het feit dat ons brein kennelijk tot op zeer hoge leeftijd ‘maakbaar’ is, zorgt ervoor dat we een optimistische kijk op een leven lang leren kunnen hebben. Over deze publicaties, maar ook over de meest recente ontwikkelingen in onderzoek naar het brein en leren, spreken we met Margriet Sitskoorn, hoogleraar Klinische Neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg.

Van Cranenburgh onderzoekt, mede vanuit zijn eigen ervaringswereld (sport, muziek), de toepassingsmogelijkheden van recente inzichten in de neurowetenschappen in de gezondheidszorg. Hij tracht daarbij een brug te slaan tussen de werelden van sport, muziek en neurorevalidatie. Deze inzichten kunnen ook inspireren tot het ontwerp van flexibele organisatiemodellen in bedrijven en overheid.

Wanneer mensen kennis van het brein wordt aangereikt, zijn ze heel bereidwillig om eens iets nieuws te proberen. Ze geven zichzelf als het ware een ‘leervergunning’. Eenmaal open voor nieuwe inzichten en ervaringen leren ze sneller en beter, en met meer plezier. Zo vormt de leervergunning voor deze mensen het startpunt van een nieuwe kijk op leren.

De grootste uitdaging bij persoonlijke ontwikkeling is het daadwerkelijk veranderen van gedrag. Een afspraak is nog geen gedragsverandering. Daar is meer voor nodig. Nieuwe gewoontes in denken en doen laten zich niet van de ene op de andere dag ‘installeren’ in ons brein. Dat vraagt tijd. In die tijd maken we in onze hersenen nieuwe verbindingen, waardoor langzamerhand een nieuw gedragspatroon inslijt. Als een nieuw pad. Dat vraagt een tijd lang oefenen, wat in de praktijk niet altijd lukt.

Indianen zeggen: ‘Vertel me en ik zal vergeten, Laat me zien en ik zal herinneren, Betrek me en ik zal begrijpen.’ Deze uitspraak gaat speciaal op voor de spiegelneuronen. Dit gebied van de neurowetenschappen is momenteel een van de meest uitdagende terreinen van hersenonderzoek.

Spiegelneuronen zijn misschien wel de meest fascinerende onderdelen van ons brein. Ze helpen ons bij herkennen, afstemmen, anticiperen, gedachten lezen, voelen, herhalen, nabootsen, vooruitdenken, gevoelens tonen en in beweging brengen.

Het is al meer dan honderd jaar bekend dat het gespreid (spaced) leren vaak meer effect heeft dan leren in één groot blok (massed). Hoewel het onmiddellijke effect van ‘blokken’ groot kan zijn, en een student bijvoorbeeld de volgende dag misschien nog een 7,5 weet te scoren, zal er op de lange termijn veel meer vergeten worden. Blokken heeft dan alleen zin als je een vak wilt halen waar je verder nooit meer mee te maken krijgt. Maar als je wilt leren ‘voor het leven’ of voor een vak dat opbouwt van jaar tot jaar (bijvoorbeeld Frans of Duits), dan levert een optimale spreiding veel op: met dezelfde tijdsinvestering en inspanning zul je op de lange duur veel meer onthouden. Maar wat is de optimale spreiding? Is er een simpele vuistregel? In dit hoofdstuk zullen we kijken naar onderzoek naar reclamecampagnes. Hieruit volgt een aantal richtlijnen die kunnen worden vertaald naar leren in het algemeen.

De voortschrijdende inzichten in de neurologie zullen het management beïnvloeden. De toenemende kennis van de werking van het menselijk brein leidt onvermijdelijk tot nieuwe inzichten in het handelen van mensen in organisaties. De managementmodellen die organisaties gebruiken om hun eigen afdelingen, hun leveranciers, klanten en andere stakeholders te benaderen, zijn veel meer gebaseerd op logica dan op het gedrag van de partijen die men wil bereiken. Wie het gedrag van mensen in en rond organisaties werkelijk wil begrijpen, kan zich beter verdiepen in het functioneren van het menselijk brein dan in de gebruikelijke managementboeken. Vanuit die gedachte heb ik dit artikel geschreven, dat ingaat op toegepaste breinkennis voor managers.

Hoe krijg je de buurman zover dat hij met je zware koffers sjouwt? En hoe verkoop je het snelst iets op internet? Kortom: hoe krijg je meer overtuigingskracht? Marloes Zevenhuizen luisterde tijdens een seminar naar Robert Cialdini, internationaal expert op het gebied van beïnvloeding – en bracht zijn adviezen in de praktijk.

Professionele vakbekwaamheid is in de huidige maatschappij een bijna vanzelfsprekende competentie geworden. Wat echter veel minder vanzelfsprekend is, is sociale competentie. Succes in het omgaan met en beïnvloeden van mensen veronderstelt beide. Wanneer men in het beroepsleven om zich heen kijkt, is één feit duidelijk: er zijn veel mensen met kennis van zaken, maar slechts weinigen beschikken over mensenkennis. Mensenkennis houdt rekening met de karakteristieke kenmerken van de ander. Daarbij is het een illusie te denken dat men objectief kan beoordelen: anderen worden altijd gerelateerd aan de eigen maatstaven. Pas als men zichzelf kent, ontstaat de maatstaf om anderen te meten en het unieke in de ander te begrijpen en te accepteren. Het structogram maakt, met behulp van een aantal vragenlijsten, het voorkeurspatroon in het eigen gedrag en in dat van anderen zichtbaar.

Stress lijkt soms goed te werken bij leren. Leren onder grote druk, bijvoorbeeld omdat je een examen wilt halen, kan soms positief uitpakken. Te veel stress, bijvoorbeeld bij het maken van een examen, kan leiden tot een black-out. En wat te doen met trauma's die verankerd lijken te zijn in ons emotionele geheugen en steeds terugkomen? Professor M. Kindt, hoogleraar Experimentele Klinische Psychologie aan de Universiteit van Amsterdam, doet onderzoek naar angst en het effect daarvan op onze hersenen. Nina Lazeron sprak met haar over de relatie tussen stress en leren.

Welkom in het neurocognitieve laboratorium! Op tafel ligt een stapel speelkaarten. Hiermee moet je een aantal niet-alledaagse spellen spelen. In het eerste spel moet je de bovenste twintig kaarten pakken, ze enige tijd bestuderen en vervolgens zo veel mogelijk kaarten opschrijven die je je kunt herinneren. Het tweede spel is ingewikkelder. Daarbij moet je de stapel kaarten sorteren. Alleen weet je niet hoe! Moeten harten bij harten en schoppen bij schoppen of tienen bij tienen en azen bij azen? Misschien moet je wel van laag naar hoog, of juist van hoog naar laag. Of is het eenvoudig op rood en zwart of plaatjes bij plaatjes? Je kent de regels niet en kunt maar het beste beginnen. Door te luisteren naar wat je goed en fout doet, krijg je na enige tijd in de gaten volgens welke regel de speelkaarten moeten worden gesorteerd. Maar net als je denkt dat je het door hebt, begin je fouten te maken. De sorteerregel blijkt stiekem veranderd te zijn. Opnieuw moet je de juiste spelregel achterhalen. Daarvoor is het belangrijk dat je oude regels gemakkelijk afleert en nieuwe regels snel oppikt. Hoe eerder je bij dit spel van de oude regel naar de nieuwe regel weet te wisselen, hoe meer kaarten je goed sorteert.

De belangrijkste problemen in het werk gaan doorgaans niet over een zakelijk verschil van inzicht, maar over emoties tussen mensen. Emoties die door persoonlijke innerlijke overtuigingen worden gevoed. De RET is een effectieve manier om deze emoties te verminderen, waardoor werkproblemen terug worden gebracht tot de juiste proporties en er gemakkelijker tot oplossingen wordt gekomen. Bovendien voelen mensen zich beter als zij hun emoties in de hand kunnen houden.

Overtuigingen vormen de bril waardoor wij naar de wereld kijken. Ieder mens heeft overtuigingen die hem effectief maken in het werk, en overtuigingen die hem juist ineffectief maken, en belemmeren. Belemmerende overtuigingen activeren je angsten, zorgen, tekortkomingen en pessimisme. Drijfveren, eigen kracht en mogelijkheden activeren juist optimisme, ontspanning en creativiteit.

Progressive Mental Alignment ®, afgekort PMA, is een coachingstechniek die onderbewuste remmingen opspoort en de daarin gevangen gehouden energie vrijmaakt voor positief gebruik. PMA is ontwikkeld door Joop Korthuis (1950). Hij schreef diverse boeken en ontwikkelde een opleidingsprogramma zowel voor hulpverleners in de medische sector als voor coaches en trainers binnen het bedrijfsleven.

Slaap wordt in onze ren-je-rotmaatschappij vaak gezien als een luxe goed. Als mogelijk gevolg hiervan leidt meer dan 30 procent van de volwassenen in onze westerse wereld aan een slaapstoornis. Een nog veel groter percentage slaapt onregelmatig en onvoldoende. Ook kinderen slapen te kort. Globalisatie en de 24 uursmaatschappij zorgen ervoor dat mensen economiseren op hun slaapbehoefte.

Steeds meer bedrijven beseffen dat het bij leren, innoveren en efficiëntie niet gaat om nog meer informatie. Hoewel informatie natuurlijk belangrijk is, zit de kunst in het vermogen om er ook los van te kunnen komen: het ‘reinigen’ van de hersenen door middel van meditatie blijkt aantoonbaar functioneel voor bedrijven als IBM, Nokia en vele andere. Reden te meer dus om op zoek te gaan naar de kracht van deze techniek. De stelling dat meditatie werkt omdat leren is gebaat bij bewuste aandacht, wordt in dit artikel onderbouwd. Er wordt eerst beschreven hoe zenmeditatie in zijn werk gaat, hoe bedrijven er gebruik van maken en wat het succesvol maakt. Tot slot wordt er teruggekoppeld naar de bewuste aandacht en leren en wat dit doet met onze hersenen.

In het algemeen geldt: een beetje stress is goed voor de mens, te veel stress leidt tot lichamelijke klachten, afname van effectief gedrag, en als de – te heftige – stress voortduurt, gaat dit werken als een leerblokkade en leidt het tot verminderde prestaties. Mindfulness is een techniek die inwerkt op stress. Door mindfulness kunnen leerprestaties en effectief gedrag worden gestimuleerd. In Nederland worden aandachttrainingen gegeven, die gefundeerd zijn op mindfulness. Doel van de trainingen is te leren omgaan met stress rond ziekte, rond werk en rond andere persoonlijke omstandigheden, en het brein in rustiger vaarwater te krijgen, waardoor leer-en gedragsproblemen afnemen en de persoonlijke rust en het persoonlijke geluk toenemen.

Vanuit de buitenwereld komen er per seconde 11.200.000 miljoen bits aan prikkels op ons af (Dijksterhuis, 2008). Onze hersenen verwerken maar 2000 bits per seconde die we via onze zintuigen binnen krijgen. De thalamus, de ‘luchtverkeerstoren’ in ons brein, zorgt ervoor dat al onze inkomende zintuiglijke informatie kan landen bij de juiste ‘gates’.

David de Sousa (2006) vertelde het al: we leren het meest door het zelf te doen, maar van uitsluitend woorden weten we na 24 uur nog maar 5 procent. Met beelden erbij en erover vertellen samen met anderen, blijft er in ieder geval 75 procent hangen na 24 uur. Wat houdt opleiders dan nog tegen?

Rijkswaterstaat (RWS) heeft ruime ervaring – al meer dan veertig jaar – met een gefaciliteerde aanpak. Sinds medio 2008 zijn deze activiteiten gebundeld in het LE future center in Utrecht. Het LEF future center is een ruimte die al naar gelang het doel dat een groep wil bereiken, kan variëren in inrichting en grootte. De reden om het LEF future center op te zetten, lag in het feit dat steeds complexer wordende weg-en watervraagstukken méér dan ooit vragen om de ontwikkeling en inzet van een nieuwe, fundamenteel andere aanpak. LEF helpt de mensen die multidisciplinaire, onconventionele en grensverleggende aanpakken moeten realiseren, te functioneren aan de randen van hun comfortzone.

Tv-programma's als Idols en X-Factor suggereren dat je het hebt of niet: talent. Maar uitblinkers worden gemaakt, niet geboren. Ceo van General Electric worden? Als je maar wilt, als je maar bikkelt.

Carol Dweck is beroemd vanwege haar baanbrekend onderzoek naar het ontwikkelen van talent en de relatie daarvan met motivatie en intelligentie. In haar boek Mindset beschrijft ze twee voorkeur denkstijlen: de fixed (vaste) mindset en de growth (groei) mindset. Deze mindsets beïnvloeden onze leerstijlen en patronen en de uitkomsten van ons leren. De laatste jaren, mede onder invloed van de neurowetenschap en de technische onderzoeksmogelijkheden, heeft ze haar theorieën van de mindsets verfijnd. Neurowetenschap onderbouwt haar theorie. Het maakt haar werk en haar gedachtegoed zichtbaar. De manier waarop we denken, onze denkvoorkeur, is van groot belang voor ons lerend vermogen en organisatieontwikkeling. In dit interview geeft ze antwoord op de vraag naar totstandkoming van de mindsets. Ze geeft aanbevelingen voor trainers en managers, zodat zij de mindsets herkennen, en laat tevens zien hoe zij de ontwikkeling van een ‘groei’mindset kunnen bevorderen.

Mensen leren en ontwikkelen zich beter als zij voortbouwen op hun sterke punten en door ontwikkelactiviteiten die aansluiten bij hun talenten. Vanuit het onderzoek dat in de neurowetenschappen in de afgelopen jaren verricht is, wordt deze observatie wetenschappelijk gesteund (Dweck, 2006; Sitskoorn, 2006; Lipton, 2005). Voor talentontwikkeling in organisaties betekent dit dat het aansluiten bij reeds bestaande talenten van medewerkers effectiever is dan het investeren in het ontwikkelen van vaardigheden waarvoor een persoon weinig interesse en/of aanleg toont. Praktisch vraagt dit om behalve naar de huidige performance van de medewerkers ook naar hun ambitie en potentieel te kijken – en hen op hun sterke punten uit te dagen. Breinkennis helpt HRD 'ers om managers bewust te maken van het talent in de organisatie en de rol die zij kunnen spelen in de ontwikkeling en opsporing van deze talenten.

De verwachtingen die iemand heeft van zichzelf en van het eigen leervermogen, beïnvloeden de eigen prestaties in belangrijke mate, zowel in positieve als in negatieve zin. Ditzelfde geldt voor de verwachtingen die belangrijke anderen van de persoon hebben, bijvoorbeeld die van een ouder, een docent, een gewaardeerde collega of leidinggevende. We noemen dit attributies. Kennelijk gebeurt er door attributies iets met de motivatie en het zelfbeeld. Het lijkt erop dat positieve attributies iets in de hersenen teweegbrengen, waardoor iemand niet alleen een duidelijke focus krijgt op gewenst gedrag, maar ook de motivatie om dit gedrag daadwerkelijk vaak in praktijk te brengen. De positieve verwachting van het eigen functioneren maakt rustig: er dreigt geen gevaar. Daardoor is het brein beschikbaar voor de analyse en uitvoering van de voorliggende taak. Dit leidt uiteindelijk tot een betere prestatie en het snel inslijten van nieuw en positief gedrag.

In de literatuur worden competenties duidelijk gedefinieerd en meetbaar gemaakt. Talenten worden vaag omschreven en vaak verward met competenties. Verondersteld wordt dat talenten ‘latent’ zijn, oftewel nog grotendeels onbewust, niet benoembaar. Via impliciete en expliciete leerprocessen worden competenties getraind die wel benoembaar, meetbaar zijn, en die in een concrete context leiden tot materiële en immateriële opbrengsten. Niettemin spelen talenten nog steeds een rol bij de bereikte resultaten. Ze worden echter niet gemeten door beschikbare instrumenten.

Docenten en trainers hebben er hun beroep van gemaakt om andermans brein te veranderen. Ze vertellen, zetten oefeningen in, zetten opdrachten uit, bedenken mooie didactische concepten en breken hun hoofd erover of de instructie beter linksom of rechtsom ingezet kan worden. De vraag is echter wat voor effect dit alles heeft op elke individuele leerling in de klas. Is het zo dat iedere leerling gebaat is bij een keuze voor het werken in groepjes, of het werken volgens een vastomlijnd ontwerp of juist een didactiek waarbij vrijheid en eigen inbreng hoog in het vaandel staan? Kan een docent het voor iedereen goed doen? Nee, zullen de meeste mensen waarschijnlijk denken. En waarschijnlijk hebben zij daarin gelijk. Echter, wat breng je als docent teweeg bij de leerlingen wanneer je met je vak bezig bent? Hopelijk iets, denk je dan. Vaststaat dat je in elk geval een fysieke verandering in het brein van leerlingen teweegbrengt. Hoewel niet bewust, ben je telkens wanneer je met leerlingen werkt, het brein van de leerlingen aan het veranderen. Uitgaande van het positieve is deze neurologische verandering een positieve (leer)opbrengst van je inspanningen. De mate waarin je aansluiting weet te vinden met de manier waarop het brein van de leerling werkt, bepaalt grotendeels of leerlingen succesvol zijn in hun leren of niet. In dit artikel gaan we uit van de volgende stelling: ‘Kennis van het eigen brein (docenten en opleiders) en dat van leerlingen (of medewerkers) door gebruikmaking van het breinpaspoort, zorgt voor een scherper leeraanbod.’

In ons werk, zowel in het bedrijfsleven als in het onderwijs, is ons doel mensen ondersteunen bij het verbeteren van hun dagelijkse prestaties. Er is een fundamenteel verschil tussen het rationeel begrijpen van een concept, en het in staat zijn om dit concept spontaan en op een natuurlijke manier toe te passen in de praktijk. Die kloof tussen theorische kennis en uitvoering dient door gerichte leerervaringen te worden overbrugd.

In dit boek staan onder andere de principes van Caine en Caine centraal. Deze principes worden door mensen bewust en onbewust gebruikt. Tijd dus om Ap Dijksterhuis, hoogleraar van het onbewuste, deze principes voor te leggen. Hoewel leren niet specifiek zijn vakgebied is, heeft hij zich toch gewaagd aan een aantal uitspraken over leren en dan vooral leren en het onbewuste. Want dat is toch de zoektocht: kunnen we het onbewuste wel beïnvloeden? En hoe dan? Wat betekent dat voor opleiders en organisaties? Het woord is aan Ap Dijksterhuis.

Nieuwe media en ICT veranderen onze hersenen, maar hoe dat werkt en wat dit betekent voor leren in scholen en organisaties, is nog een redelijk onontgonnen gebied. In deze bijdrage wordt een beeld geschetst van de nieuwe media en wat die betekenen voor leren. Vervolgens zoomen we in op de verschuiving in aandacht en bewustzijn die nieuwe media teweegbrengen. We onderzoeken de effecten van de nieuwe media op de leerstijlen van de holistische en seriële leerling.

In 2003 startte op de Nationale Hogeschool voor Toerisme en Verkeer in Breda een onderwijskundig experiment om studenten op een hoger academisch niveau te leren denken en hen innovatiever te maken. Vanwege het succes (het niveau van de studenten steeg; ze bedachten innovatieve oplossingen voor aidsvoorlichting, het bestrijden van stress bij kinderen, winkeldiefstal, e.d.) is dit experiment jaarlijks herhaald tot 2007.

In het hart van Den Bosch staat een bijzondere Waterfabriek. Niet alleen worden daar flesjes water geproduceerd, maar er wordt ook geleerd. Maar niet op de manier zoals we dat gewend zijn in een reguliere mbo-opleiding. In de Waterfabriek is leren uitdagend en spannend en wordt er geleerd vanuit de werkvloer van de beroepspraktijk. Leren en onthouden werken nu eenmaal beter als er meer verbindingen worden gemaakt. Als niet alleen theorie, maar ook de praktijk voortdurend in beeld is. Als er niet te lange tijd zit tussen kennis opdoen en toepassen. Hoe de Waterfabriek dit doet, leest en ziet u in dit artikel. Allereerst wordt er iets verteld over de fabriek, vervolgens komen de opleidingen aan bod, het didactisch concept van de omgekeerde leerweg en de resultaten van deze manier van werken.

Contact maken en hebben, betrokken zijn, gemotiveerd zijn, mensen raken… allemaal termen die ons zeer aanspreken. Voor ons is vorm een van de meest belangrijke pijlers voor leren. Dus meer aandacht voor de vorm, naast de inhoud, is ons pleidooi en onze overtuiging om leren echt leuk te maken en daarbij ook meer ontwikkeling in gang te zetten. Dat dit toevalligerwijs ook nog samenhangt met breinprincipes (verbinding en contextrijk en zintuiglijk leren) maakt het makkelijker om in dit artikel vooral een pleidooi voor vorm neer te zetten.

Opleidingsadviseurs adviseren meestal op basis van hun ervaring met en intuïtie over de opzet van leertrajecten. Vaak is deze intuïtie zo slecht nog niet. Sterker nog, zo'n 95 procent van onze beslissingen wordt onbewust genomen op basis van onze ervaringen (Dijksterhuis, 2007). Veel van ons handelen komt dus onbewust tot stand, maar dat neemt niet weg dat we ook bewust kunnen handelen en kiezen. De huidige beschikbare breinkennis kan opleidingsadviseurs nu helpen om bewuste keuzes te maken in het ontwerp van leertrajecten, en die keuzes met breinkennis te onderbouwen in de gesprekken met opdrachtgevers.