Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg, deel 3

Het veld van de gezondheidszorg is sterk in beweging, onder invloed van veranderingen in wet- en regelgeving en financiering, maar ook door maatschappelijke ontwikkelingen zoals de vergrijzing van de bevolking en van veranderingen in de attitude van gebruikers van de gezondheidszorg. Dergelijke externe verschuivingen leiden onmiskenbaar en on-vermijdelijk tot veranderingen in en tussen organisaties. Gerichtheid op de markt, het leveren van kwalitatief goede zorg, het beheersen van kosten en het bieden van plezierige werkomstandigheden zijn redenen om geschikte organisatiestructuren te vinden. Deze invalshoeken staan zeker niet los van elkaar, maar vormen samen de uitdaging om vanuit deze verschillende perspectieven te komen tot optimalisering van de organisatie, zie figuur 1.1. Wijziging in de onderlinge samenhang levert vragen op rond de structuur van instellingen, het management ervan en de aansturing van veranderingsprocessen. De rol, functie en vormgeving van P&O hangen daar direct mee samen.

Arbeidstijden en arbeidscontracten zijn lange tijd nauwelijks een punt van discussie ge-weest in de gezondheidszorg. Arbeidstijden werden bepaald door de zorgvraag en daaraan dienden de werknemers zich tot op zekere hoogte aan te passen. Bat impliceerde enerzijds voor veel medewerkers zeer onregelmatige werktijden, maar anderzijds een arbeidscon-tract met een grote mate van zekerheid. Florence Nightingale hoefde zich geen zorgen te maken over haar toekomst, maar werd wel geacht altijd klaar te staan voor de patient. In dit beeld is vanaf de jaren tachtig veel veranderinggekomen (Van Dijk, 1991). Daarvoor zijn verscheidene factoren bepalend geweest. Zo kreeg de personele functie in dit decen-nium eindelijk gestalte in deze sector. Ook kreeg de gezondheidszorg in die jaren te ma-ken met ingrijpende bezuinigingen waardoor de noodzaak ontstond om zeer kritisch alle kostenposten tegen het licht te houden. Ten slotte deden zich belangrijke ontwikkelingen voor op de arbeidsmarkt die ook de zorgsector niet ongemoeid lieten (Van Dijk, 1992). Daarmee kwamen thema’s als deeltijdarbeid, roosters, onregelmatigheidstoeslagen, ar-beidspools en uitbesteding onder de aandacht van het management en op de agenda van het arbeidsvoorwaardenoverleg.

Medezeggenschap is een thema dat tijdsgebonden is. In de politieke en maatschappelijke turbulentie van de jaren zestig en zeventig stond de strijd om inspraak en invloed centraal Dat leidde tot ingrijpende veranderingen in de maatschappelijke .verhoudingen. En ook, onder invloed van wettelijke regelingen rond de ondememingsraden en andere medezeggenschapsorganen, tot veranderingen in de verhoudingen in bedrijven en instellingen. In de jaren tachtig ging er een andere wind waaien: de economie raakte in een neergang, waardoor ‘no-nonsense management’ als nieuwe ideologie opkwam. Dit leidde tot een hernieuwde, verzakelijkte kijk op de rol van medezeggenschap, niet op een terugdringen ervan; er was sprake van een volwassenwording van de medezeggenschap (Pool e.a., 1988). In de zorgsector volgden de ontwikkelingen van de medezeggenschap die in het bedrijfsleven, waarbij de specifieke kenmerken van zorginstellingen deze een eigen keur verschaften: professionele organisaties met een aparte positie voor medici, en inspelend op de eigenaardigheden van zorgprocessen en zorgpersoneel.

De brede maatschappelijke interesse in het begrip organisatiecultuur openbaarde zich eind jaren tachtig en begin jaren negentig. De internationalisering van het bedrijfsleven en de opkomst van handehblokken (zoals de Europese Unie), zorgden ervoor dat organisaties het pad van fusies, ‘joint ventures’ of overnames gingen bewandelen. In de financiële wereld, maar ook in de gezondheidszorg volgde de ene fusie of overname de andere. Verschillen in organisatiecultuur tussen de fuserende bedrijven zouden voor de nodige moeilijkheden zorgen. Zo vonden sommige NMB’ers de toenmalige Postbankmedewerkers ‘softe’ ambtenaren en geen bankiers (NRC, 1990).

Instellingen in de zorg hebben te maken met een aantal ingrijpende ontwikkelingen. Om adequaat op deze ontwikkelingen in te kunnen spelen, gaangezondheidszorgorganisaties op zoek naar nieuwe structuren en een andere organisatiecultuur. Het is ook noodzakelijk om de stijl van managen onder de hep te nemen. Doorgaans betekent dat een overstap naar meer faciliteren en coachen ah vormen van management. In de aansturing van het be-drijfsproces door het management wordt steeds nadrukkelijker het accent gelegd op hetfa-ciliteren en coachen van professionals en (multidisciplinaire) teams, zodat die zich kunnen concentreren op het primaire proces, en zich kunnen voorbereiden op toekomstige ontwikkelingen. Wat faciliteren en coachen inhoudt, en hoe een manager hier vorm aan kan geven, behandelen we in dit hoofdstuk. In paragraaf 5.2 beschrijven we hoe onder invloed van ontwikkelingen in de gezondheidszorg de rol van de manager is veranderd. In paragraaf 5.3 maken we duidelijk op welke zaken de manager zich richt als facilitator. Een van de voorwaarden die de manager realiseert is het als coach stimuleren van het zelfsturend en zelflerend vermogen van professionals en teams. In paragraaf 5.4 wordt verduidelijkt wat coachen is en welke uitgangspunten hiervoor gelden. Tevens komt aan de orde hoe de manager bij het coachen om kan gaan met leerstijlen en welke stappen de manager kan zetten in het coachingsproces. Ten slotte geven we in paragraaf 5.5 een beschouwing van hoe coachen in de organisatie geïntegreerd kan Worden en hoe coachingscompetenties ont-wikkeld kunnen Worden.

Werken in de gezondheidszorg is voor een belangrijk deel werken in teams. Teams van verpleegkundigen verlenen en coördineren de zorg van patiënten in het ziekenhuis. In operatieteams werken chirurgen van verschillende specialismen, anesthesisten en opera-tieassistenten samen. Multifunctionele teams in de geestelijke gezondheidszorg zorgen voor een zorgaanbod dat op de behoefte van bewoners is afgestemd. In de thuiszorg werken huisartsen, wijkverpleegkundigen, ziekenverzorgendenjysiotherapeuten en maat-schappelijk werkers samen aan een integraal zorgaanbod voor wijkbewoners. Deze teams verschillen in hun wijze van samenwerken en in de wijze waarop het werk wordt ge-coördineerd en geregeld. Samenwerking en coördinatie in teams is onderhevig aan veran-dering. Die verandering wordt benoemd met begrippen als resultaatgerichte teams, team-gericht werken, autonome teams, decentrale teams, geïntegreerde teams, multidisciplinaire teams en zelfsturende teams. De bedoeling is veelal om te komen tot grotere flexibiliteit, verhoging van motivatie van medewerkers en het accentueren van kleinschaligheid in steeds groter wordende zorgconcerns.

Meer dan ooit zijn zorginstellingen in beweging. Kanteling, fusie, decentralisatie, de-concentratie, transmuralisering, het is aan de orde van de dag. Deze veranderingen zijn voor zorgorganisaties van het grootste belang om te kunnen blijven voldoen aan de ver-wachtingen en eisen die de omgeving stelt. Met allerlei maatschappelijke ontwikkelingen veranderen namelijk ook deze omgevingseisen in de loop der tijd. Als voorbeeld noemen we de emancipatie van de consument die zich ook in de gezondheidszorg manifesteert in eengrotere mondigheid van patiënten, de WGBO en de toenemende invloed van patiënten-, cliënten en bewonersverenigingen. Zorgorganisaties zijn erg gevoelig voor veranderende omgevingseisen. Externe maatschappelijke eisen aan kwaliteit en kwantiteit van de zorg werken namelijk direct door in de interne proceseisen. Het primaire proces is immers het zorgproces. De proceseisen vervolgens zijn bepalend voor de wijze waarop de processen Worden ingericht en dus voor de organisatie. Een voorbeeld van de directe vertaling van externe eisen naar proces en organisatie is te vinden in de psychiatrie, waar hogere eisen aan de continuïteit van zorg en zorg op maat leiden tot een meer doelgroepgerichte bena-dering en organisatie van de zorg. Het zorgproduct (zorgproces) waar de cliënt behoefte aan heeft, houdt niet op bij de instellingsgrenzen. Het (her)ontwerp gaat dan ook vaak zo ver dat het komt tot samenwerking of fusie van verschillende zorgaanbieders. In feite is er dan sprake van (her)ontwerp op sectorniveau en niet alleen op instellingsniveau. Het gevolg van de nieuwe omgevingseisen is dus dat bestaande organisatievormen, ontworpen op basis van de eisen van weleer, niet langer voldoen. Bit betekent een zoektocht naar, en ontwikkeling van nieuwe organisatievormen. Is er iets meer te zeggen over de nieuwe omgevingseisen en over de implicaties voor het herontwerp van organisaties? Globaal kan onderscheid gemaakt Worden in doelmatigheids-en kwaliteitsmotieven voor organisatie-verandering (Huijsmans, 1991). Een derde overweging die, als gevolg van werkdruk en arbeidsmarktproblemen, steeds meer een rol van betekenis gaat spelen als argument voor organisatieverandering is de kwaliteit van de arbeid. Afhankelijk van de primaire motie-ven die de aanleiding vormen voor een organisatieverandering zien wij verschillende uitwerkingen in de organisatieontwikkeling.

De snelle veranderingen in de informatie-en communicatietechnologie (ICT) lijken soms volledig aan personeehafdelingen voorbij te gaan. Traditioneel zijn per soneelsfunctio-narissen niet zo geïnteresseerd in computers en cijfers. En in de opleidingen op P&O-gebied wordt relatief weinig tijd aan deze zaken besteed. Verder is de salarisadministratie van veel zorginstellingen ondergebracht bij de financiële administratie, waardoor de afdeling P&O weinig met geautomatiseerde systemen te maken heeft. Toch kan ICT de werkzaam-heden van personeelsfunctionarissen sterk beïnvloeden en stimuleren: allerlei nieuwe mogelijkheden kunnen het werk op personeehafdelingen ondersteunen en vergemakke-lijken, zodat meer tijd overblijft voor beleidsmatige en adviserende taken. In dit hoofdstukgaan we in op de mogelijkheden die automatisering en informatisering de personeelsafdeling bieden. We maken een onderverdeling in de meer traditionele automatisering en informatisering, het personeelsinformatiesysteem, en allerlei meer recente ontwikkelingen, zoals internet. Die kunnen ook invloed hebben op de werkwijze van de personeelsafdeling en de personeelsadviseurs. In paragraaf 8.2 bespreken we de stand van zaken rond personeelsinformatievoorziening op dit moment. Vervolgens gaan we in op het bepalen van de behoefte aan personeelsinformatie (par. 8.3). Het gebruik van ken-getallen komt aan de orde in paragraaf 8.4 en de mogelijkheden van de nieuwe informatie-en communicatietechnologie voor P&O staan Centraal in paragraaf 8.5. We sluiten het hoofdstuk of (par. 8.6) met een vooruitblik op de — ons inziens —te verwachten ontwikkelingen rondpersoneelsinformatievoorziening in de zorg.

Er treden veranderingen op in de structuur van zorginstellingen, soms als gevolg van andere visies op optimaal organiseren van de zorgverlening, soms als noodzakelijke aanpassing aan schaalvergroting en verzakelijking van zorgbedrijven. In hoofdstuk 1, en hier en daar ook in andere hoofdstukken, zijn die ontwikkelingen beschreven. De struc-tuurveranderingen hebben consequenties voor het P&O-beleid. Bovendien vergen ze dat er een bij de algemene organisatiestructuur ‘passende’ P&O-vormgeving plaatsvindt. Als er ‘gekanteld’ wordt in de instelling, hetgeen in veel instellingen de afgelopen jaren de hoofdlijn van organisatieaanpassing is geweest, dient de P&O-afdeling mee te kantelen. Onder invloed daarvan zijn vele P&O-afdelingen de afgelopen jaren gereorganiseerd. Dit heeft geleid tot een groot aantal aanduidingen en namen voor de P&O-activiteiten, zie kader.

Zorginstellingen zijn in beweging. Dit heeft sterk te maken met de veranderende maat-schappelijke eisen, de financiering en de regelgeving. Maar ook de zorgsector geeft op actieve wijze mede vorm aan de veranderingen. De term ‘maatschappelijk ondernemer-schap’ (Van Dijk, 1991) wordt de laatstejaren welgebruikt ah aanduiding van de op-stelling en activiteiten van (het management van) zorginstellingen. Een goede omschrij-ving van deze opstelling is te vinden in het advies van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg uit 1996 (RVZ, 1996), waarin wordt gepleit voor meer speelruimte voor zie-kenhuizen. Dit impliceert dus minder beperkende regelgeving door de overheid. Ook de discussie over het toestaan van commerciële activiteiten door zorginstellingen en het met voorrang behandelen van patiënten die extra geld willen betalen, geven aan dat ook de zorgaanbieders zelf pogingen doen om de publieke opinie te beïnvloeden en de andere partijen (verzekeraars, overheid en patiëntenorganisaties) uit hun tent te lokken. Maar de meeste veranderingen in en van zorginstellingen zijn (meer of minder creatieve) aan-passingen aan de vraagontwikkeling, de wijze waarop de financiering plaatsvindt en de regelgeving. Dit kan ook niet anders, gegeven het feit dat er tot nu toe nauwelijks van een marktmechanisme kan Worden gesproken. Dit laatste kan de komende decennia verande-ren. Zo is er wel degelijk discussie over het onderbrengen van een deel van het huidige zorgpakket in een soort van ‘tweede compartiment’. Burgers kunnen zich voor dit deel wel of niet verzekeren en zorgaanbieders kunnen op deze ‘markt’ hun diensten op basis van concurrentie aanbieden. Verder is er al concreet beleid om woningcorporaties de woonfunctie voor ouderen, gehandicapten, langdurig zieken en andere gebruikers van zorg te laten verzorgen. We zien hier een verdergaande Scheiding tussen wonen en zorg ontstaan, hetgeen functieverlies voor de gezondheidszorg betekent.