Skip to main content
main-content
Top

Over dit boek

Dit boek helpt hbo-verpleegkundigen en studenten bij het verwerven en vergroten van leiderschapscompetenties. Dit is een voortdurend proces, dat start aan het begin van de bacheloropleiding en eindigt op het niveau van ervaren verpleegkundig specialist. De eerste hoofdstukken van Leiderschapsontwikkeling van verpleegkundigen geven theoretische kennis en praktische casussen over het ontwikkelen van klinisch leiderschap. Hierbij staan de zeven eigenschappen van Covey centraal - van het leren nemen van verantwoordelijkheid, tot persoonlijke reflectie: heb ik het goede gedaan om de juiste reden? Het leren nemen van verantwoordelijkheid is een eerste stap, die studenten zetten tijdens de theoretische opleiding en in de praktijk. Maar ook de organisatie heeft een verantwoordelijkheid voor het aanleren en stimuleren van de professionele leiderschapsontwikkeling. Verdere hoofdstukken bieden daarom een theoretisch fundament voor drie onderwerpen: hoe organisatie en leiderschap binnen de organisatie kunnen bijdragen aan leiderschapsontwikkeling, het aanspreken van de student zelf op haar eigen rolontwikkeling en voor toepassing in de praktijk. Bij Leiderschapsontwikkeling van verpleegkundigen horen verschillende testen die verpleegkundigen en studenten inzicht geven in hun leiderschap, ondernemendheid, onderzoekend vermogen en rolvervulling binnen teams. Met behulp daarvan kunnen ze zelf bepalen waarop ze zich willen richten tijdens hun opleiding of in de praktijk. Ook is er een website aan het boek gekoppeld met interviews en opdrachten. Studenten en verpleegkundigen kunnen hier inspiratie opdoen bij rolmodellen, persoonlijke inzichten vergroten en theoretische kennis verdiepen.

Marian Adriaansen is Lector Innovatie in de Care aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). In 2008 is ze gepromoveerd op het onderwerp ‘Onderwijs in Palliatieve Zorg. Ze is tevens hoofdredacteur van TvZ en lid van de redactieraad van Verpleegkunde. Daarnaast is ze lid van het bestuur van NVG-KNOWS (Vereniging voor Gerontologie) en vicevoorzitter van de RvT van ZorgGroep Elde. 

Jeroen Peters is Opleidingscoördinator Master Advanced Nursing Practice aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN).

Inhoudsopgave

Voorwerk

1. Verpleegkundig leiderschap

Verpleegkundig leiderschap wordt in dit boek opgevat als niet-hiërarchisch transformationeel leiderschap. In de huidige periode van transitie van zorg en doorontwikkeling van het beroep is het noodzakelijk dat hbo-verpleegkundigen leiderschap vertonen, met als uitgangspunt een definitie van positieve gezondheid die uitgaat van het adaptatievermogen van de cliënt en een verschuiving van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Verpleegkundig leiderschap heeft enerzijds het karakter van klinisch leiderschap, met als kenmerken onder meer de toepassing van EBP in de praktijk, het bekrachtigen van de cliënt en het functioneren als rolmodel. Anderzijds is het ook professioneel leiderschap, onder meer gekenmerkt door samenwerking met andere disciplines, coaching van collega’s en het initiëren tot innovatie. Dit betekent dat verpleegkundigen ook zelf een persoonlijke ontwikkeling moeten doormaken om goed leiderschap te kunnen en durven vertonen.
Marian Adriaansen

2. Leiderschap in (interprofessionele) teams

Teams worden meer en meer zelf verantwoordelijk voor de manier waarop zij hun werk organiseren en voor de resultaten die dit oplevert. Dat heeft invloed op de attitude en werkwijze van de individuele teamleden, de manier van samenwerken en de betekenis van verpleegkundig leiderschap. Leiderschap in teams wordt vaak geassocieerd met hiërarchisch leiderschap, het aansturen van een team. Met leiderschap in teams wordt echter veel meer vakinhoudelijk leiderschap bedoeld, met een voorbeeldfunctie op basis van deskundigheid, motivatie en overtuigingskracht. De kwaliteit van de zorg die het zorgteam levert, staat of valt met de kwaliteit van het leiderschap van de zorgprofessionals. Het fungeren als rolmodel is daarbij belangrijk. Dit geldt voor monoprofessionele teams, interprofessionele teams en zelfsturende of zelforganiserende teams. Waar het verpleegkundig leiderschap zich bij monoprofessionele teams veelal richt op het leiden van innovaties en coaching van het zorgteam, richt het verpleegkundig leiderschap in interprofessionele (wijk)teams zich vooral op regievoering, cliëntgerichtheid en het up-to-date houden van brede en actuele kennis. Leiderschap hoort thuis bij iedere professional in het verpleegkundig domein en dus bij elk niveau en in elk team.
Anneke van Vught, Marian Adriaansen

3. Klinisch leiderschap

Klinisch leiderschap binnen de directe patiëntenzorg kan worden omschreven als leiderschap waarbij de hbo-verpleegkundige werkt vanuit gelijkwaardigheid met cliënten en hun naasten en daarbij handelt vanuit haar eigen deskundigheid en vanuit haar rol als belangenbehartiger van de cliënt. Waar nodig empowert zij cliënten en hun naasten. Van belang is dat dit handelen is gebaseerd op een herkenbare visie op gezondheid. Zoals door Covey aangegeven, zijn de eerste vereisten van effectief leiderschap een proactieve houding en het besef dat de effectiviteit van je gedrag afhankelijk is van je eigen beslissingen. Voorwaarde hiervoor is het hebben van een visie; zonder visie kan immers geen koers worden bepaald. En: als je niet weet wat belangrijk is, dan is alles belangrijk en is het onmogelijk om prioriteiten te stellen. Met andere woorden: het is varen op zee zonder kaart en kompas, met als risico dat je rondjes blijft varen zonder vooruit te komen. Van de hbo-verpleegkundige mag worden verwacht dat zij zich als proactieve zorgverlener niet alleen richt op veilige zorg voor de cliënt, maar ook op het ontwikkelen van haar beroep en het nemen van professionele verantwoordelijkheid. Dat vraagt energie en durf. Onder deze proactieve houding ligt bovendien het besef dat leiders zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen gedrag en hun keuzes. Het nemen van verantwoordelijkheid komt niet vanzelf. Verantwoordelijkheid nemen houdt in dat je kritisch naar jezelf kijkt, naar je eigen gedrag, aannames en gevoelens.
Jeroen Peters

4. Persoonlijk leiderschap

Persoonlijke eigenschappen die bijdragen aan leiderschap, hebben te maken met jezelf inleven in de ander en een goed begrip hebben van de situatie. Om de ander goed te kunnen begrijpen, moet je zelf zicht hebben op je persoonlijke en professionele identiteit en op de wederzijdse beïnvloeding in de context, dus wat de ander en/of de organisatie met jou doet en hoe dit interacteert met jou als persoon en je professionele socialisatie. Met andere woorden: om de ander in beweging te brengen, ben je zelf het instrument. En om dit instrument goed te ‘stemmen’ en te onderhouden, is het volgende van belang: (1) wees je bewust van persoonlijke en professionele waarden, normen, gevoelens en patronen die je meeneemt in je (beroepsmatig) handelen; (2) ken en erken de context waarin je verkeert, met de bijbehorende perspectieven; dit betekent ook het kennen en erkennen van het perspectief van de cliënt en je plaats in de organisatie; (3) neem vervolgens de plek in die je toebehoort als belangenbehartiger van de cliënt. Reflectie is een cruciaal hulpmiddel om persoonlijk leiderschap waar te maken binnen de professionele context. Reflectie is niet alleen nodig op individueel niveau maar ook op teamniveau, om zo te komen tot een gedragen visie: ‘hier staan we echt voor’.
Jeroen Peters, Marlies van Bemmel

5. Continue professionele ontwikkeling

Een onderdeel van leiderschap is continue professionele ontwikkeling (CPO). Dit betekent dat jij je als individuele professional blijft ontwikkelen, ook zonder formele opleiding. Omdat jezelf ontwikkelen eenvoudiger is in een team dat ‘ontwikkelings-minded’ is, kunnen alle teamleden daaraan bijdragen. Jezelf ontwikkelen doe je als je alert en reflectief bent in je dagelijkse praktijk, of als je deelneemt aan een VAR of kwaliteitscommissie, maar ook het actieve lidmaatschap van een beroepsorganisatie draagt bij aan CPO. Je kunt je EBP-deskundigheid op peil houden door een structuur zoals een Journal Club te initiëren. Wanneer je invloed wilt hebben op je werkorganisatie, kun je deelnemen aan een OR, terwijl het in een team dat te kampen heeft met een hoge werkdruk van belang is dat je onterechte ‘tijdvreters’ gaat opsporen, om zo plezieriger te kunnen werken en betere kwaliteit van zorg te ontwikkelen.
Marian Adriaansen

6. Kwaliteit van zorg

Er zijn vele manieren om inzicht te krijgen in kwaliteit van zorg op je afdeling of werkgebied en binnen de organisatie waarvoor je werkt. Van belang zijn vooral de verpleegkundige zorgresultaten, omdat je deze zelf als professional kunt beïnvloeden. De resultaten van de kwantitatieve of kwalitatieve metingen kunnen de basis zijn voor verbetertrajecten. Deze kunnen eenvoudig en eenduidig zijn maar ook complex, afhankelijk van de insteek die jij of je organisatie hebt gekozen. Voor jou als hbo-verpleegkundige wordt daarbij een beroep gedaan op je leiderschapskwaliteiten. Die heb je nodig wanneer je samen met het team besluit op welke manier je de kwaliteit van zorg wilt verbeteren. Een proactieve cultuur binnen je afdeling is daarbij een stimulerende factor. Bovendien vereist het inzicht in wat de beste aanpak is en welke professionals bij het verbetertraject moeten worden betrokken.
Marian Adriaansen

7. Coördinatie van zorg

Coördinatie van zorg is nodig in verschillende mate van intensiteit, afhankelijk van de complexiteit van de zorgvraag en het aantal organisaties dat daarbij betrokken is. De mate van coördinatie kan in de tijd fluctueren tussen meer en minder intensief. Extra aandacht is nodig voor coördinatie en in het verlengde daarvan belangenbehartiging bij individuen in de samenleving die weinig gezondheidsvaardigheden hebben, omdat zij niet als vanzelfsprekend kunnen voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van zelfregie en zelfmanagement. Het kunnen vertonen van leiderschap vraagt van de verpleegkundige dat zij zich bewust is van de vaak bestaande multidisciplinaire ketenzorg, met vele betrokkenen. Binnen een afgestemd deel van de keten kan zij zorgdragen voor continuïteit en samenhang en zo mogelijk een adequate overdracht naar een volgend stukje van de keten. Zorgprogramma’s die zich richten op een enkele aandoening zijn niet altijd passend, omdat er vaak sprake is van multimorbiditeit. Die multimorbiditeit stelt extra eisen aan het coördinerend vermogen.
Marian Adriaansen

8. Innovatie en implementatie

Startend vanuit een (ogenschijnlijk) simpel idee van een verpleegkundige, blijkt dat zij vorm weet te geven aan de verbetering van een zorgproces. Kijken we naar de beroepscompetenties van de hbo-verpleegkundige, dan zijn het initiëren van veranderingen en het doorvoeren van kwaliteitsverbeteringen ook taken van verpleegkundigen op hbo-bachelorniveau. Ook bij een minder groot en omvattend idee is het 5T-model bruikbaar. Telkens moeten dezelfde stappen worden doorlopen. In de loop van het proces merk je vaak dat het belang voor de organisatie en van de maatschappij groter zijn dan je op voorhand had verwacht en mogelijk zullen ook anderen enthousiast worden. De kans bestaat dat zij zich inhoudelijk verantwoordelijk gaan voelen voor het idee en het naar zich toe trekken. Soms is dat goed, omdat zij gewenste aanvullende expertise leveren, soms kun je je er zelf actief voor inzetten en dan is het onnodig. Met deze wetenschap mag je je er als professional niet van laten weerhouden om vernieuwingen en verbeteringen te initiëren. Je kunt vanuit shared governance betrokken blijven bij de innovatie. In de komende jaren zal de transitie in de zorg steeds meer handen en voeten gaan krijgen. Op kleinere en grotere schaal gaan we initiatieven zien die verbetering van de zorg voor cliënten in de gehele keten ten doel hebben. Een nieuw samenspel gaat ontstaan tussen zorgprofessionals rondom de cliënt en in nauw contact met de cliënt. Een kans, een uitnodiging, en ook een uitdaging voor de verpleegkundige.
Ignas Jansen, Erwin Joosten, Jeroen Peters

9. Economische aspecten van de gezondheidszorg

De transitie in de Gezondheidszorg heeft met zich meegebracht dat financieringsstromen zijn veranderd, maar er zeker niet eenvoudiger op zijn geworden. Cliënten met verschillende zorgbehoeften maken vaak gebruik van meerdere typen financiering naast elkaar, al of niet met eigen bijdragen. In dit hoofdstuk is vooral aandacht gegeven aan de chronische zorg, omdat de verpleegkundige daar in haar werk vaak mee te maken heeft Als verpleegkundige is het van belang zicht te hebben op deze regelingen, om ze te kunnen toelichten aan de cliënten. Omdat de financiering voor de verschillende typen zorg complex is, moet je aan de cliënt de systematiek kunnen uitleggen. Soms oefen je direct invloed uit op duur en omvang van de te verlenen zorg, bijvoorbeeld via indicatiestelling in de thuissituatie in het kader van de Zorgverzekeringswet. Er is ook een toenemend aantal experimenten in wijken, waar sprake is van populatiebekostiging, en in ziekenhuizen, waar niet meer per verrichting wordt betaald maar het in het verleden toegekende bedrag voor een aantal jaren wordt gefixeerd, ongeacht het aantal verrichtingen. Doelstelling van al deze experimenten is om de gezondheid van mensen zo veel mogelijk te bevorderen met reductie van de kosten. Als verpleegkundige word je uitgedaagd om als deelnemer buiten de geëigende paden te gaan, een proactieve inbreng te hebben en werkelijk persoonsgerichte zorg te verlenen.
Gerard Verstegen

Nawerk

Meer informatie

Extra’s