11. Interprofessionele samenwerking tussen tandarts en mondhygiënist in de mondzorgpraktijk

De internationale belangstelling voor interprofessionele samenwerking is groot (Strasser et al., 2005). Vanuit wetenschappelijk onderzoek zijn er aanwijzingen dat interprofessionele samenwerking te verkiezen is boven de meer conventionele multiprofessionele manier van samenwerken. Interprofessionele samenwerking tussen tandartsen en mondhygiënisten sluit aan op het beleid met betrekking tot taakherschikking tussen deze beroepsgroepen. In het geval van taakherschikking worden taken c.q. diagnostiek en/of behandelingen over verschillende beroepsgroepen verdeeld (Van der Kwartel et al., 2009). Interprofessionele samenwerking is echter een van de stijlen van samenwerken. Alvorens het onderscheid tussen verschillende stijlen van samenwerken te kunnen maken, is het van belang na te gaan wat samenwerking nu eigenlijk is.

Wood en Gray (1991) hebben de volgende definitie van samenwerking geformuleerd:

Onder ‘belanghebbenden van een probleemdomein’ vallen die groepen of organisaties die alle interesse hebben in hetzelfde probleemdomein. Binnen de mondzorg zijn de ‘belanghebbenden’ onder anderen tandartsen en mondhygiënisten. Het probleemdomein dat zij delen is de mondgezondheid en, in het bijzonder, parodontologische problematiek. De vraag is of deze groepen ook gedeelde of juist verschillende belangen hebben in dat domein. Belangen kunnen ook veranderen of tijdens een samenwerkingsproces geherdefinieerd worden. Bijvoorbeeld, sommige tandartsen kunnen van mening zijn dat gebitsreiniging (55,4%) en preventie (38,4%) de kerntaken van de mondhygiënist zijn (Reinders, 2013). Veel mondhygiënisten zien, naast gebitsreiniging (71,8%) en preventie (90,5%), de parodontale behandeling (85,0%) als een kerntaak. Tandartsen vinden echter dat de parodontale behandeling veel minder een taak is die tandartsen en mondhygiënisten van elkaar onderscheidt. Van alle tandartsen blijkt dat slechts 29,7% de parodontale behandeling als kerntaak van de mondhygiënist beschouwt. Preventie, gebitsreiniging en parodontale behandeling beschouwt een groot percentage tandartsen als een gedeelde taak van de tandarts en de mondhygiënist (elders in dit hoofdstuk wordt met de term ‘taak’ gerefereerd naar een behandeling, een diagnose of een specifieke niet-klinische handeling).

Doelmatigheid is een belangrijk argument bij de inzet van deskundigheid. Wanneer men voor een patiënt binnen een half jaar tijd meerdere afspraken moet plannen met verschillende typen mondzorgverleners, leidt dit tot een onnodig inefficiënte en kostbare routing. Doelmatigheid is beter haalbaar wanneer de inzetbaarheid van tandartsen en mondhygiënisten breder is, doordat zij beiden veelvoorkomende taken kunnen uitvoeren. Of dit mogelijk is, hangt af is van iemands bevoegdheid, deskundigheid en vaardigheden. Een basale gebitsreiniging zou prima door een tandarts kunnen worden uitgevoerd, wanneer de patiënt bij de tandarts op controle komt. Hiermee bespaart de patiënt veel tijd en geld en kunnen behandelaars meer patiënten van dienst zijn. Soms kan een klinisch probleem zo complex zijn, dat meerdere deskundigheidsgebieden erbij betrokken moeten worden. Zo kunnen tandartsen en mondhygiënisten complementair samenwerken en voor elkaars behandeling ‘een weg moeten banen’. In dat geval vullen behandelaars elkaar letterlijk aan met specifieke bekwaamheden.

Een intensieve en optimale samenwerking levert de patiënt potentieel twee belangrijke voordelen op: doelmatigheid en meer specialistische mondzorg. Een gebrek aan samenwerking leidt vaker tot dubbel werk, vertragingen en fouten en daardoor tot hogere kosten (Øvretveit et al., 1997). Kostenreductie is een belangrijke reden om interprofessionele samenwerking binnen de zorg te stimuleren (Buchan et al., 2001). Voor de verschillende betrokken mondzorgverleners vervult samenwerking twee verschillende functies: het vergroten van de professionele flexibiliteit en het verdiepen van de eigen deskundigheid.

Basisbehandelingen kunnen door zowel tandartsen als mondhygiënisten worden uitgevoerd, waardoor een grotere flexibiliteit ontstaat in de routing van de patiënt. Met andere woorden, het reduceert het aantal verschillende mondzorgverleners en het aantal benodigde contactmomenten per behandeltraject. Basisbehandelingen worden uitgevoerd door de mondzorgverlener die op dat moment ‘aan zet is’. Ten tweede zijn het juist de unieke en meer specialistische behandelingen die door interprofessionele samenwerking op een meer integrale wijze kunnen worden uitgevoerd. De focus van de samenwerking ligt dan op de mate waarin verschillende deskundigen elkaar aanvullen en gezamenlijk een optimale zorguitkomst kunnen bereiken. Effectieve mondzorg is op langere termijn doelmatig wanneer complexe klinische problemen worden opgelost door de specialistische kwaliteiten van specifieke mondzorgverleners te bundelen. Dit vereist interprofessionele afstemming, waarbij communicatietechnologie kan bijdragen aan een hogere doelmatigheid van behandeltrajecten.

Het voorgaande betekent dat de betrokkenheid van een specifieke mondzorgverlener niet altijd geïndiceerd is, samenwerking is immers geen doel maar een middel. Tijdens samenwerken zal niet iedereen altijd evenveel inbrengen. De samenstelling van een samenwerkingscollectief oftewel een team van mondzorgverleners dient dus praktisch en relevant te zijn.

Autonomie is een fundamenteel aspect van samenwerking. Hoewel alle belanghebbenden zich houden aan de gedeelde regels, normen en structuren, moet elke partij binnen een samenwerkingsverband haar onafhankelijke beslissingsmogelijkheden behouden. Soms dient men een deel van zijn autonomie af te staan. Het deels afstaan van autonomie is dan in eerste instantie een autonome keuze van elke belanghebbende. Wanneer men wil aansturen op een gemeenschappelijk besluit, is het dus een autonoom besluit of men tot een gemeenschappelijk besluit wil komen. Volgens dit aspect van de definitie werken tandartsassistenten en preventieassistenten, formeel gezien, niet samen met de tandarts, de mondhygiënist of de specialist. Er is dus een onderscheid te maken tussen samenwerken en meewerken. Meewerken heeft betrekking op assisteren, terwijl samenwerken betrekking heeft op een collectief handelen of beslissen waarbij elke betrokkene een autonome c.q. zelfstandige inbreng heeft. Tandartsen, mondhygiënisten en specialisten kunnen formeel samenwerken, daar hun autonomie is afgebakend en vastgelegd in de wet.

Het ‘interactieve proces’ van de samenwerking refereert naar een veranderingsgeoriënteerde relatie tussen de partijen. Dit betekent dat ook de mondzorgverleners betrokken worden bij veranderingen, wil men hun relatie als een samenwerkingsverband beschouwen. Indien één of meer specifieke mondzorgverleners niet worden geïnformeerd of niet worden betrokken bij de behandelplanning en besluitvorming, is er geen sprake meer van daadwerkelijke samenwerking. Samenwerken is dus altijd wederkerig.

Gedeelde regels, normen en structuren reguleren, naast een collectief doel, de samenwerking. Hierbij kan men denken aan gedeelde protocollen gericht op integrale mondzorg. Dit geeft richting en structuur aan het interactieve proces en komt de onderlinge communicatie ten goede. Verwachtingen en werkwijzen zijn dan namelijk ondubbelzinnig op elkaar afgestemd. Hoewel de werkstructuur zich tijdens een samenwerking kan ontwikkelen, is deze meestal geformaliseerd. Overlegafspraken en specifieke wettelijke samenwerkingsverbanden zijn daar voorbeelden van. De werkstructuur draagt bij aan de werkuitkomsten die voor het gehele samenwerkingsverband van belang zijn. Een passende en bruikbare werkstructuur zal bijdragen aan de kwaliteit van de samenwerking.

Samenwerken is doelgericht. Om die reden staat het handelen of het beslissen van en met alle betrokkenen centraal. Een organisatiedoel geeft weliswaar richting aan een samenwerking, het behalen van dat doel sluit het bestaan of ontstaan van een daadwerkelijke samenwerking niet uit. In feite betreft samenwerking dus de intentie om gezamenlijk een doel te behalen en betreft het niet het rendement. Men kan dus ook samenwerken zonder dat er iets wordt bereikt.

Samenwerken vereist dat alle betrokkenen hun processen, handelingen en beslissingen relateren aan kwesties die relevant zijn voor het gedeelde probleemdomein. Ten aanzien van de mondzorg lijkt het gedeelde probleemdomein helder. Toch kan dit in de praktijk tegenvallen. Uit diverse studies blijkt dat de percepties rond de afbakening van het gedeelde probleemdomein sterk kunnen verschillen tussen tandartsen en mondhygiënisten. Hiervoor zijn diverse redenen te noemen. Zowel veranderingen in wetgeving, bekostigingssystemen, beleid en onderwijs, als schijnbare belangenverschillen tussen beroepsverenigingen dragen bij aan een zekere onduidelijkheid of stellingname. De positie van en werkrelaties tussen verschillende mondzorgverleners veranderen misschien formeel, maar in de praktijk spelen veel meer (sociaal- en organisatiepsychologische) mechanismen een rol bij de uiteindelijke stijl van samenwerken in de mondzorg. Deze samenwerking vindt plaats in een constant veranderende omgeving. De stijl van samenwerken hangt samen met deze dynamiek.

Er zijn vier samenwerkingsstijlen (figuur 11.1) die zich op een glijdende schaal bevinden. De classificatie van samenwerkingsstijlen bestaat uit: uni-, multi-, inter- en transprofessionele samenwerking (Headrick et al., 1998).

Uniprofessionele samenwerking betreft een strikte scheiding en complete toe-eigening van een probleemdomein door één beroepsgroep. Dit kan dus ook een soort ‘monopoliepositie’ genoemd worden. Er is alleen sprake van samenwerking tussen beroepsgenoten. Een duidelijk voorbeeld van uniprofessionele samenwerking is bijvoorbeeld de tijdelijke vervanging van de ene door de andere tandarts, vanwege vakantie of een tijdelijke aanvulling omdat de toestroom van patiënten te groot is.

Multiprofessionele samenwerking betreft een strikte scheiding van taken en verantwoordelijkheden tussen verschillende beroepsgroepen. De samenwerking is dan primair gericht op de coördinatie van de mondzorg. Men zoekt afstemming voor taakverdeling, delegeert of verwijst naar de andere mondzorgverlener zonder gezamenlijk na te gaan wat hiervan de implicaties zijn voor het totale behandeltraject. De autonomie van de afzonderlijke mondzorgverleners beperkt zich tot een eigen strikt afgebakend probleemdomein. De kennis over elkaars probleemdomein is beperkt, vanwege de strikte scheiding van taken en verantwoordelijkheden en daarmee de expertisegebieden. De werkstructuren richten zich alleen op de coördinatie van deeltaken c.q. behandelingen en elke mondzorgverlener hanteert een eigen diagnostiek en repertoire van interventies. Het behandelplan voor een patiënt is alleen op globale aandachtspunten tot stand gekomen, zonder de daadwerkelijke integratie van twee of meer verschillende expertisegebieden of de toepassing van afzonderlijke deelbehandelingen. Doelmatigheid en eenzijdige klinische informatieoverdracht tussen de verschillende betrokken mondzorgverleners typeren deze samenwerkingsstijl. Hoewel multi- en interprofessionele samenwerking nog vaak met elkaar worden verward, wordt de meerwaarde van het onderscheid tussen deze twee samenwerkingsstijlen steeds belangrijker.

Interprofessionele samenwerking betreft een geïntegreerde aanpak. In dat geval hebben twee of meer beroepsgroepen, naast hun eigen unieke expertisegebied, een overlappend expertisedomein. Het gezamenlijk bepalen van de samenhang tussen afzonderlijke deelbehandelingen in een behandeltraject heeft prioriteit boven de coördinatie van deelbehandelingen. Behandelcoördinatie vloeit voort uit gezamenlijke klinische besluitvorming. De uitvoering van deelbehandelingen hangt af van de kwaliteiten en dus de bekwaamheid van een individuele behandelaar, mits hij bevoegd is die behandeling uit te voeren. Daarbij is het een misverstand dat ‘samenwerken’ hetzelfde is als ‘samen zijn’. Er zijn legio mogelijkheden om via protocollen en diverse communicatiemiddelen afstemming te zoeken. In het overlappende domein delen de partijen hun autonomie en geven zij dus een deel van hun onafhankelijkheid op om integrale zorg mogelijk te maken. Hierbij is het van belang dat zij duidelijk weten waar de grenzen van elkaars beroepsdomeinen liggen en wat hun inhoudelijke overlap is. Het verkennen van elkaars deskundigheidsgebieden draagt dus bij aan een betere interprofessionele samenwerking. Interprofessionele mondzorgverleners kunnen elkaar dus niet alleen aanvullen met hun eigen expertisegebied, ze kunnen elkaar ook (tot op zekere hoogte) vervangen. Door deze laatste mogelijkheid is doelmatigheid te bevorderen, doordat men als team simultaan meerdere patiënten kan zien en men dus niet op elkaar hoeft te wachten. Alle autonome mondzorgverleners zouden bijvoorbeeld een ‘poort’ of startpunt van een behandeltraject kunnen zijn. Op die manier is de toestroom van patiënten niet meer afhankelijk van de toegang tot een beperkt aantal mondzorgverleners. Het is dan wel van belang dat tandartsen en mondhygiënisten niet alleen hun eigen maar ook elkaars professionele rol goed kennen en weten in hoeverre zij elkaar kunnen en mogen vervangen. Een uniprofessioneel perspectief vormt dan niet langer een beperkte en eenzijdige benadering van de klinische werkelijkheid. Deze optimalisatie uit zich onder andere in de volgorde van deelbehandelingen, de voorwaardelijkheid van specifieke deelbehandelingen, het minimaliseren van dubbel werk, het beperken van klinische fouten en het bevorderen van patiëntveiligheid.

Wanneer er sprake is van een samenwerking waarbij de beroepsdomeinen van verschillende beroepsgroepen elkaar volledig overlappen of wanneer verschillende zorgverleners elkaars taken volledig overnemen, spreekt men van transprofessionele samenwerking . Het gaat dan om taken die niet per definitie een kenmerkend onderdeel zijn van het expertisegebied van de betrokken zorgverlener. In het geval van transprofessionele samenwerking is er echter doorgaans geen hoge specialisatiegraad vereist. In principe moet elk teamlid elke taak kunnen uitvoeren. Transprofessionele samenwerking komt met name voor in gebieden waar een te beperkt aantal zorgverleners is om de volledige zorg op zich te kunnen nemen. In afgelegen en dunbevolkte delen, zoals Alaska en Noord-Canada, zal men vaker een vorm van transprofessionele zorg tegenkomen. In dergelijke gevallen begeven zorgverleners zich buiten hun eigen gangbare ‘scope of practice’. Gegeven de bevolkingsdichtheid en de diversiteit en specialisatiegraad van zorgverleners in Nederland en Vlaanderen, zal men deze samenwerkingsstijl dus waarschijnlijk zelden tegenkomen.

De zuivere vormen van de samenwerkingsstijlen zijn goed van elkaar te onderscheiden. Het is echter een ideaaltypische classificatie. De realiteit van het samenwerken binnen de mondzorgpraktijk is dynamischer. Niet in de laatste plaats omdat de realiteit altijd complexer is dan een model of classificatiesysteem. Daarbij wordt de dynamiek van de samenwerking niet alleen bepaald door de diversiteit en de epidemiologie van de klinische problematiek. De relativiteit van de afbakening van het gedeelde probleemdomein wordt ook beïnvloed door veranderingen in wetgeving, beleid, beroepspolitieke ontwikkelingen en nieuwe wetenschappelijke inzichten. Al deze factoren zullen vervolgens hun weerslag hebben op de menselijke c.q. sociale factor binnen de samenwerking.

Onderzoek en argumenten ten aanzien van de potentiële meerwaarde van interprofessionele samenwerking zijn redelijk divers. Een meerwaarde is dat afzonderlijke beroepsgroepen gezamenlijk een groter repertoire van diagnostiek en interventies hebben dan een enkele beroepsgroep (Baldwin, 2000). Door kennis en vaardigheden te bundelen in teamwork, ondervangt het interprofessionele team de fragmentatie die door de steeds sterkere specialisatie van individuele beroepsgroepen ontstaat (Xyrichis en Lowton, 2008; Buchan et al., 2001). Ook klinische fouten (en dus het garanderen van patiëntveiligheid) zijn interprofessioneel beter te ondervangen. Afzonderlijke gezondheidsproblemen kunnen elkaar overlappen of in elkaars verlengde liggen, waardoor een goede aansluiting en integratie van verschillende expertisedomeinen noodzakelijk wordt (Hall en Weaver, 2001). Ook kunnen de interventies vanuit afzonderlijke beroepsgroepen met elkaar interfereren en dus gezondheidsrisico’s vergroten. Een betere onderlinge afstemming reduceert dit soort risico’s (Stoffels, 2008). Wanneer gedeelde regels, normen en structuren daadwerkelijk aansluiten op een interprofessionele samenwerkingsstijl, kan deze wijze van samenwerken dubbel werk, vertragingen en fouten voorkomen (Øvretveit et al., 1997). Ook het huidige zorgaanbod blijft achter bij de stijgende vraag naar mondzorg. Door de vergrijzing en een toename van chronische ziekten met de leeftijd, neemt het aantal gezondheidsproblemen per individu toe. De noodzaak tot samenwerken wordt ook daarom steeds groter (Buchan et al., 2001).

Samenwerken is per definitie een sociale activiteit. Wanneer men samenwerking wil bevorderen, moet er dus ook rekening worden gehouden met het sociale gedrag van behandelaars. Zo speelt de beroepsidentiteit een belangrijke rol in de samenwerking tussen beroepsgroepen. De beroepsidentiteit van tandartsen en mondhygiënisten kan samenwerking zowel bevorderen als belemmeren. De waargenomen professionele uniciteit van tandartsen en mondhygiënisten kan namelijk afnemen door interprofessionele samenwerking en taakherschikking. In beide gevallen leidt dit namelijk tot meer overeenkomsten ten aanzien van de taak- en behandelverdeling dan unieke en volledig exclusieve takenpakketten. Taakherschikking kan om die reden leiden tot interprofessionele fricties (Adams, 1999). De schijnbare tegenstelling tussen het ontwikkelen en behouden van een eigen identiteit en toch flexibel genoeg zijn om interprofessioneel te kunnen samenwerken, staat bekend als de ‘paradox van Whittington’ (2003). Een aantal andere paradoxen ligt hier weer aan ten grondslag. Hoewel deze paradoxen enigszins van elkaar verschillen, hebben zij ook een duidelijke overlap met elkaar.

Ten eerste is er de paradox van identiteit en imago. Een beroepsimago of beroepsstereotype kan traag veranderen. Hierdoor ontstaat er een potentiële kloof tussen professionele identiteit en professioneel imago. Gebrekkige kennis over elkaars beroepsrol kan leiden tot miscommunicatie en fricties en dus tot het belemmeren van een effectieve samenwerking. Ook geslacht speelt een rol in beroepsstereotypen (Reinders et al., 2012). Een voorbeeld van het verschil tussen identiteit en imago is dat door stereotiepe denkbeelden iemand er per definitie van uitgaat dat een mannelijke mondzorgverlener een tandarts is, terwijl hij net zo goed een mondhygiënist kan zijn. Daarnaast kunnen tussen tandartsen en mondhygiënisten misverstanden ontstaan over kerntaken en competenties, vanwege verouderde denkbeelden over deze beroepsgroepen.

Ten tweede is er de paradox van uniciteit en overlap. Interprofessionele samenwerking vereist een zekere taakoverlap. Hoe meer overlap een professional ervaart met een andere beroepsgroep, hoe minder uniek hij zijn eigen beroepsgroep zal ervaren. Een overlap kan om die reden als een bedreiging worden ervaren of dat een gebrek aan identiteit het professioneel handelen niet afdoende kan reguleren (Hean et al., 2006). Identiteit voorspelt gedrag, waardoor ook de patiënt weet waar hij aan toe is. Een tussenweg zou kunnen zijn dat mondzorgverleners elkaars kerntaken beter leren kennen en erkennen en dat zij daarnaast bepaalde behandelingen en taken als gemeenschappelijk aanvaarden.

Ten derde is er de paradox van eigenbelang en groepsbelang. Een individuele professional zal een balans zoeken tussen zijn persoonlijke uniciteit en overeenkomsten met zijn beroepsgroep. Hoewel een professionele identiteit een beroepsgroep tot een sociale eenheid kan maken, willen individuen tegelijkertijd hun individuele uniciteit bewaren. Ditzelfde geldt voor de mate waarin men individuele belangen boven het groepsbelang stelt. Wanneer de binding met de eigen beroepsgroep of een team niet sterk is, zal men minder geneigd zijn zich in te zetten voor het belang van die beroepsgroep of dat team. Het is dus evident dat te veel eigenbelang de effectiviteit van samenwerking kan belemmeren. Door iemand ook voor groepsprestaties te belonen, kan men meer samenwerkingsgedrag uitlokken (Boonstra et al., 1997). Dan zal de beloning wel voldoende gewaardeerd moeten worden.

Ten vierde is er de paradox van integratie en specialisatie. Beroepen en deskundigheidsdomeinen blijven zich ontwikkelen. Hierdoor ontstaat een steeds verdergaande specialisatie binnen het deskundigheidsdomein van een beroepsgroep. Gedacht vanuit steeds weer verbeteren en verdiepen, kan men dit als een wenselijke ontwikkeling beschouwen. Een potentieel neveneffect van deze specialistische beroepsontwikkeling is echter een toenemende fragmentatie (Xyrichis en Lowton, 2008; Buchan et al., 2001). Een eenzijdige verdieping doet de complexiteit van de werkelijkheid geen recht; een brede en oppervlakkige aanpak evenmin. Toenemende fragmentatie door specialisatie zet de samenwerking tussen beroepsgroepen onder druk, doordat de afstemming steeds moeilijker wordt. Specialistische kennis kan alleen integraal worden benut wanneer helder is hoe deelbehandelingen en behandelresultaten met elkaar samenhangen.

Tot slot is er de paradox van ingroup en outgroup. Wanneer verschillende groepen schijnbaar tegengestelde belangen koesteren, kan dit effectieve samenwerking belemmeren. Ook wanneer twee of meer groepen gebruikmaken van dezelfde hulpbronnen of dezelfde doelgroepen bedienen, kan dit leiden tot een ingroup-outgroup mechanisme of ‘intergroup bias’ (Tajfel en Turner, 1979). Wanneer groepsleden zich met hun eigen groep identificeren, zal men het bestaansrecht van de groep willen handhaven. Het mechanisme dat hieraan ten grondslag ligt versterkt de binding tussen de leden van de ingroup c.q. eigen groep. Tegelijkertijd heeft men de neiging om zich te verwijderen van de outgroup of wil men die outgroup zelfs benadelen. Tandartsen en mondhygiënisten zijn aparte beroepsgroepen en leden van deze groepen hanteren hun eigen beroepsperspectief tijdens de samenwerking. Ook tussen tandartsen en mondhygiënisten kan het ingroup-outgroup mechanisme zich voordoen. Zowel tandartsen als mondhygiënisten kunnen hun eigen vakgenoten bevoordelen en andere mondzorgverleners juist belemmeren. Dit is een uiting van het ingroup-outgroup mechanisme, mits dit gedrag is toe te schrijven aan het waargenomen verschil in groepslidmaatschap of beroepsgroep en de reactie daarop. Gebrekkige overdracht van patiëntinformatie tussen twee mondzorgverleners kan een uiting zijn van ingroup-outgroup gedrag. Wanneer economische of vakinhoudelijke belangen worden bedreigd, is de kans op dit soort groepsgerelateerde gedragingen groter.

Wereldwijd neemt de interesse in interprofessionele samenwerking sterk toe, omdat dit wordt gezien als een middel om, onder andere, de steeds complexere zorg en toename van kosten beter het hoofd te kunnen bieden. Samenwerking heeft, technisch gezien, alleen betrekking op beroepsgroepen die een zekere mate van autonomie bezitten en wettelijk als autonome beroepsgroep zijn erkend. Ook zijn een gedeeld probleemdomein of soortgelijke klinische problematiek, wederkerigheid en afstemming, een gezamenlijk erkende werkstructuur en collectieve doelen fundamentele componenten van samenwerking. Interprofessionele samenwerking is een stijl van samenwerken die het best aansluit op de uitdagingen waarmee de Nederlandse en Vlaamse mondgezondheidszorg te kampen heeft zoals een groeiende zorgvraag en een toename in de complexiteit van klinische problematiek. Wanneer men interprofessioneel samenwerkt, bepaalt men gezamenlijk de samenhang tussen afzonderlijke deelbehandelingen in een behandeltraject, alvorens taken en deelbehandelingen worden verdeeld. Deze vorm van samenwerken kenmerkt zich daarom door een taakoverlap tussen beroepsgroepen, waardoor beter aansluiting gezocht kan worden. De taakoverlap maakt het mogelijk dat mondzorgverleners tijd kunnen besparen. Deze doelmatigheid is te bereiken door bepaalde basisbehandelingen gemeenschappelijk te maken. Zo kan men voorkomen dat er per behandeltraject meer contactmomenten en meer mondzorgverleners moeten worden ingepland dan nodig is. Een aantal sociaal-professionele paradoxen kan de effectiviteit van interprofessionele samenwerking belemmeren en verdient daarom expliciete aandacht in beleid, opleiding en praktijkvoering.