Handboek praktijkvoering

Uit de voorbeelden in deze bouwsteen blijkt dat patiënten niet alleen patiënt willen zijn, maar ook een andere rol in de praktijk willen en kunnen spelen. Dat geeft een andere invulling en dynamiek aan ‘de patiënt centraal’. Elke huisartsenpraktijk wil de patiënt wel centraal stellen, maar weet dat niet altijd goed in te vullen. ‘De’ patiënt bestaat immers niet. Hier schiet de patiëntenbeweging in Nederland te hulp. Deze beweging heeft een schat aan kennis en ervaring opgebouwd over goede zorg en over de positie van verschillende groepen patiënten in die (Nederlandse) zorg. Er is een duidelijke visie op gewenste interactie tussen systeem, instellingen, professionals en patiënten om zo tot een betere kwaliteit van leven voor patiënten (het doel) en een betere kwaliteit van zorg (het middel) te komen. Binnen de patiëntenbeweging is ook veel kennis aanwezig over de doelmatigheid waarmee zorgmiddelen benut kunnen worden.

Patiënten met beperkte gezondheidsvaardigheden en complexe zorgvragen hebben extra baat bij persoonsgerichte zorg waarin aandacht is voor de context, de vaardigheden, omstandigheden en wensen van de patiënt. Als huisarts kan je daar op verschillende manieren aan bijdragen. Door goed te luisteren, begrijpelijk te communiceren, aandacht te hebben voor de dagelijkse leefomstandigheden en door samen te werken met andere hulpverleners in de gezondheidszorg en in het sociale domein.

De huisarts heeft een centrale rol in de gezondheidszorg in Nederland. De wijze waarop een huisarts of een samenwerkingsverband van huisartsen die rol invult, verschilt echter sterk. Immers, hoe je als huisarts de centrale rol wilt invullen, kun je binnen de kaders van het vak zelf bepalen. En dat geldt ook voor een samenwerkingsverband van huisartsen. Om succesvol te zijn is het wel belangrijk duidelijk en consequent te zijn in je keuze. Een manier om die duidelijkheid en consequentheid te realiseren is om na te denken over de missie, de visie en de strategische keuzes die je als huisarts of als samenwerkende huisartsen wilt maken.

Governance is in huisartsenkringen een relatief nieuw maar in toenemende mate belangrijk onderwerp. Het is niet voor niets dat hierover in deze editie van Handboek praktijkvoering een apart hoofdstuk is opgenomen. Huisartsen hebben er dagelijks mee te maken en dat zal de komende tijd alleen maar meer worden.

Het Nederlands Zorgsysteem is gebaseerd op het solidariteitsprincipe: we betalen met elkaar de zorgkosten van iedereen. Om dat goed te laten verlopen zijn er afspraken gemaakt over rollen en verantwoordelijkheden. In deze bouwsteen komen de rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende partijen in het zorgsysteem aan de orde.

Geen enkele huisarts wil graag te maken krijgen met klachten, claims of juridische trajecten. Dat lukt niet altijd. In dit hoofdstuk geven we inzicht in de regels en procedures van het juridisch domein. Die kennis kan helpen om goed om te gaan met problemen en in bepaalde gevallen zelfs om problemen te voorkomen.

Je schrijft een beleidsplan doorgaans voor de middellange termijn, bijvoorbeeld voor een periode van drie tot vijf jaar. Je kunt hierbij inspelen op landelijke ontwikkelingen, op de situatie in de regio, je richten op gezondheidsvragen die in jouw gemeente of meer in het bijzonder in de wijk leven en op je eigen persoonlijke ontwikkeling en die van de andere leden van het team.

In het streven naar een optimale kwaliteit van gezondheidszorg is een richtinggevende definitie van gezondheid onontbeerlijk. De Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) definieerde gezondheid in 1948 als volgt: Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity. In deze definitie ligt de focus op complete well-being, het risico kan zijn dat mensen met een chronische lichamelijke of mentale aandoening of met een handicap daardoor minder vanzelfsprekend in de ‘gezonde’ wereld kunnen functioneren. Door daarnaast het accent te leggen op het feit dat het om meer gaat dan alleen de afwezigheid van ziekte, kan de definiëring bijdragen aan medicalisering. Bovendien ontwikkelt het denken over kwaliteit zich vooral vanuit een medische invalshoek. De voortgaande discussie over een richtinggevende definitie voor gezondheid mondde in 2011 uit in een voorstel van Huber en anderen [1] om de volgende definitie van gezondheid te hanteren: Health as the ability to adapt and to selfmanage. Deze ontwikkeling van de definitie is enerzijds een reflectie op de maatschappelijke discussie over gezondheid en ziekte, waarbij de focus meer komt te liggen op het voorkómen van ziekte (van ziekte naar gezond gedrag), anderzijds illustreert deze ontwikkeling de verandering van ziektepatronen (van infectieziekten naar ziekten die mede het gevolg zijn van leefstijl) in een steeds groter deel van de wereld. Met de ontwikkelingen van de inzichten veranderde ook het concept van ‘goede’ zorg ofwel kwaliteit van zorg. Dit hoofdstuk gaat over de kwaliteit van medische zorg in de huisartsenpraktijk, die op grond van richtinggevende definities en de ontwikkeling daarvan, ook aan verandering onderhevig is. De kwaliteit wordt op vier niveaus bepaald: landelijk niveau, regionaal niveau, niveau van de gemeente of wijk en op het niveau van de praktijk.

Binnen een huisartsenteam is er een groot aantal functies op verschillende niveaus te onderscheiden. Personeelsbeleid en -beheer gaat over het samenstellen van het team, het leidinggeven aan het team en het inspireren van alle medewerkers. Dit is voor huisartsen/praktijkhouders een continue uitdaging. Niet iedereen is hiervoor ‘vanzelf’ optimaal toegerust. Immers, niet in elke opleidingspraktijk of op elk huisartsopleidingsinstituut staat personeelsbeleid als onderdeel van praktijkvoering op het menu. Voor velen is dit het ‘tweede vak’ en de benodigde vaardigheden krijgen we dan ook met vallen en opstaan onder de knie. In deze bouwsteen komen aan de hand van casuïstiek een aantal belangrijke aspecten van personeelsbeleid en -beheer aan de orde.

Communicatie is het smeermiddel van de menselijke machinerie. We doen de hele dag niets anders en we kunnen niet zonder. Huisartsen zijn ervaren communicators – in hun eerste vak, dat van dokter. In het tweede vak, dat van maat, collega, praktijkhouder, manager lijkt het weleens alsof de kennis en vaardigheden uit het eerste vak er niet meer toe doen. In dit hoofdstuk bespreken we niets over zenders en ontvangers, lichaamstaal en ruis; dat mag als bekend worden verondersteld. Wel bieden we praktische tips en adviezen over communicatie bij het leidinggeven, het elkaar aanspreken, functionerings- en sollicitatiegesprekken en bij vergaderingen. De selectie is gebaseerd op een jarenlange ervaring als docent; het zijn de thema’s waarover deelnemende cursisten de meeste vragen stellen.

Doordat huisartsen tegenwoordig in toenemende mate in grotere samenwerkingsverbanden in de praktijk of in de wijk of regio hun zorgtaak vervullen, worden zij steeds vaker geconfronteerd met coördinatie- en managementtaken. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op hoe de huisarts de beschikbare tijd kan verdelen en aandacht kan geven aan de belangrijke onderwerpen. De tips helpen de huisarts meer werk te verrichten in minder tijd en met meer werkplezier en vitaliteit.

Huisartsenzorg is continue, integrale zorg, zowel 24/7 als tijdens de gehele levensloop van de patiënt. Anno nu betekent het echter niet meer: steeds bij dezelfde huisarts of dezelfde praktijk. Patiënten verhuizen, huisartsen wisselen van werkplek of werken parttime. Continuïteit van zorg vereist daarom continuïteit van informatie. Er zijn steeds meer patiënten met chronische aandoeningen en complexe problematiek die in de eerste lijn worden behandeld. Informatisering helpt aan deze uitdagingen het hoofd te bieden.

Hoe een optimale praktijkorganisatie eruitziet is afhankelijk van een groot aantal, continu veranderende interne en externe factoren. Dat maakt dat een praktijk of gezondheidscentrum geen statische organisatie is, maar zich moet aanpassen aan veranderingen van de interne en externe vraag. Dit vraagt om een regelmatige herijking: gaat het goed of kan het beter en wat is daarvoor nodig? Deze bouwsteen helpt bij het in kaart brengen van de eigen organisatie en helpt zicht te krijgen op de belangrijke in- en externe factoren.

In de afgelopen decennia is de huisartsenpraktijk enorm veranderd. Van de solopraktijk aan huis naar de grotere samenwerkingsverbanden in een (A)HOED, Maatschap of Gezondheidscentrum. Naast deze schaalvergroting zijn ook de activiteiten binnen de huisartsenpraktijk de laatste jaren fors uitgebreid. Uitbreiding van het aantal disciplines in de praktijk is hiervan het gevolg, en hierbij valt te denken aan de praktijkondersteuner of -verpleegkundige (POH) somatiek, POH-ggz en -ouderenzorg, eventueel een physician assistant of nurse practitioner, een praktijkmanager en administratieve ondersteuning. Ook wordt de huisartsenzorg geconfronteerd met een verdere verschuiving van zorg van de tweede lijn naar de eerste lijn en bovendien is het beleid erop gericht dat ouderen langer thuis blijven wonen. De uitbreidingen in personele bezetting, verruiming van de huisvesting alsmede de continue wijzigingen in de financiering van de zorg hebben de huisarts van zorgverlener naar ondernemer getransformeerd. De huisarts zal steeds vaker te maken krijgen met bedrijfseconomische keuzes. Om deze keuzes verantwoord te kunnen maken heeft de huisarts financiële hulpmiddelen, tools, nodig. In dit hoofdstuk willen wij nader ingaan op de middelen die de huisarts hiervoor ter beschikking heeft.

Goede passende huisvesting is voor de praktijkvoering van elke huisarts essentieel. Veranderende communicatie en organisatie van zorg vragen om een continu bijstellen van de visie op de huisvesting. Een uitdaging, want huisvesting in het algemeen en het ontwerpen en realiseren van nieuwe huisvesting in het bijzonder is voor een huisarts geen dagelijkse kost. Daar komt van alles bij kijken. De praktijk moet immers een plek worden die past binnen jouw visie en strategie. Een plek waar het goed, gezond en prettig werken is. Waar samenwerking wordt ondersteund. Waar je patiënten zich prettig en in goede handen voelen én waarvoor je niet te veel betaalt aan huisvestingslasten. In deze bouwsteen wordt inzicht gegeven in het denken en de taal van de architect en komt een aantal belangrijke overwegingen bij de voorbereiding en uitvoering van bouw en verbouw van praktijkruimte aan de orde. Immers, passende huisvesting is meer dan alleen stenen, het vraagt onder meer ook om nadenken over de toekomst, de inhoud van de zorg, samenwerking binnen het team en met andere zorgverleners, de mogelijkheden van toekomstige communicatiemiddelen (bijv. digitale communicatie met patiënten, het gebruikmaken van algoritmes bij het nemen van beslissingen) en welke infrastructuur daarvoor aanwezig moet zijn in het pand.

Goede zorg is niet meer mogelijk zonder samenwerking. Cliënten hebben steeds vaker meerdere of meer complexe zorgvragen die niet door één zorgverlener of door één organisatie kunnen worden behandeld. De kennis van iedere professional en iedere instelling in de zorg kan alleen ten goede komen aan de gezondheid van de cliënt/patiënt als de professional weet waar zijn expertise begint en eindigt en waar hij anderen bij de zorg moet betrekken. Ook de noodzaak om zorg te dragen voor goed gebruik van de beschikbare middelen en vooral van schaars personeel dwingt tot samenwerking. Substitutie ofwel ‘de juiste zorg op de juiste plaats’ vraagt om samenwerking tussen zorgaanbieders en stelt eisen aan de overdracht van de patiënt van de ene aanbieder naar de andere. Een laatste reden om samen te werken ligt in de constatering dat innovaties steeds vaker plaatsvinden op het grensvlak van verschillende professionele domeinen en de grensvlakken tussen de verschillende wettelijke kaders. Daarom is in dit boek een bouwsteen aan samenwerking gewijd om theoretische en deels praktische handvatten voor een geslaagde samenwerking te bieden.

Onderhandelen is een deel van het leven in de huisartsenpraktijk en lang niet iedere huisarts is er bekwaam in. Of heeft er zin in: waarom, verzucht menig collega, is een redelijk overleg niet voldoende om mijn maten mee te krijgen? Waarom kan ik bij de assistentes niet volstaan met een mededeling? Zou het niet veel eenvoudiger zijn als die patiënt mijn advies zonder morren zou accepteren?

e-Health is een ‘hot topic’ in de (huisarts)geneeskunde en de verwachtingen ervan zijn hooggespannen. Het kan een middel zijn om patiënten beter te maken en om ze aan te zetten tot zelfmanagement. Maar is dit een hype of een nieuwe tool die bijdraagt aan toekomstbestendige en betere zorg? Wat is de rol van de huisarts hierin? En hoe moet de praktijk georganiseerd worden rondom e-health?