Groepsprocessen

Organisaties zijn te beschrijven als samenwerkingsverbanden tussen mensen die met elkaar bepaalde doelen willen bereiken. Die samenwerkingsverbanden zijn niet willekeurig van aard. Zeker in een wat grotere organisatie zou die willekeur in de samenwerking al gauw gaan lijken op het gekrioel van mieren bij een mierenhoop. Als de samenwerking niet op de een of andere manier geordend wordt, bestaat het gevaar dat men het overzicht kwijtraakt en dat iedereen maar wat aan rotzooit. Doelgericht samenwerken vereist enige ordening.Die ordening wordt onder andere aangebracht door mensen te laten samenwerken in kleinere, meer overzichtelijke verbanden, zoals in teams, commissies, taakgroepen, afdelingen en diensten. Samenwerken gebeurt in organisaties daarom grotendeels in groeps- of teamverband. Die samenwerking heeft zowel betrekking op het uitvoerende werk (produceren of dienstverlenen) als op zaken die met het besturen van de organisatie te maken hebben. Ook het overleg voor het vaststellen van strategie en beleid, het plannen en toewijzen van werkzaamheden aan personen en groepen en het oplossen van problemen die zich voordoen, wordt in teamverband aangepakt.

In een distributiebedrijf is het werk in elke afdeling verdeeld in een aantal groepen. Een groep bestaat uit 13 tot 15 medewerkers. De verschillende werkzaamheden, zoals het verdelen van de orders, het ophalen en wegbrengen van de producten en de controle op de uitvoering, worden onderling verdeeld. Elke maandagochtend krijgt men van de chef te horen welke orders er de komende week moeten worden afgewerkt. In onderling overleg maakt men dan een planning en lost men problemen op die zich voordoen.

Wie een langer bestaande groep bestudeert komt al snel tot de ontdekking dat de groepsleden op een betrekkelijk stabiele en voorspelbare manier met elkaar omgaan en samenwerken. Sommige leden voeren altijd het hoogste woord en anderen laten niet zo veel van zich horen. Sommige leden gaan vriendschappelijk met elkaar om en zijn het meestal met elkaar eens, anderen maken ruzie met elkaar.Het zijn altijd dezelfde leden die initiatieven nemen, of die klaarstaan om een extra klus op te knappen. Hoe komt het dat het groepsgedrag zo stabiel en daardoor ook zo voorspelbaar is? In dit hoofdstuk beschrijven we de processen die kunnen leiden tot een stabiele vorm van samenwerking in een groep.

Als groepen herkend kunnen worden aan hun stabiele handelingspatronen, hoe kunnen ze dan in hun specifieke en van elkaar verschillende kenmerken omschreven worden?

Het managementteam vergadert onder leiding van de directeur. De werkmeester van de buitenploeg zit het werkoverleg voor en hij heeft het toezicht op het uitvoerende werk van zijn ploeg.

In een fabriek waar koelapparatuur wordt vervaardigd werkt men op de afdeling vloeistofkoeling in teamverband samen. Apparatuur voor vloeistofkoeling wordt grotendeels voor de chemische industrie gemaakt. Het gaat hierbij om koelapparaten die volgens specificatie van de klant gemaakt moet worden. Elk koelapparaat wordt door een team van drie mensen in elkaar gezet. De teamleden moeten in staat zijn om een technische tekening te lezen, te lassen, te draaien, te boren en te assembleren. Onderling regelen ze de taakverdeling en de volgorde van aanpak van werkzaamheden.

In veel groepen vindt overleg plaats. Als uitvoerende groepen enige speelruimte hebben om zelf over zaken te beslissen, zullen ze van tijd tot tijd ook overleg moeten plegen. Andere groepen, zoals het managementteam, een projectgroep of een commissie, zijn uitsluitend samengesteld om organisatorische zaken (problemen) te bespreken en op te lossen. Goed overleggen is geen vanzelfsprekende zaak.Vaak hoor je na een vergadering verzuchten ‘dat het allemaal zo traag ging’, of ‘dat de gebruikelijke personen weer eens dwarslagen’.

Wanneer het overleg in een team niet goed verloopt en men een poging wil ondernemen om tot een betere vorm van overleg te komen, dan zijn er verschillende methoden beschikbaar.Welke methode men kiest zal af moeten hangen van de tekorten die in het overleg geconstateerd zijn. Er zal dus eerst een diagnose van tekorten moeten plaatsvinden. Komt men dan bijvoorbeeld tot de conclusie dat de onderlinge relaties redelijk goed zijn, maar dat het overleg tijdrovend is en chaotisch verloopt, dan zal er wellicht wat aan de structurering van het overleg gedaan moeten worden. Belemmeren daarentegen tegenstellingen het overleg, dan zal geleerd moeten worden hoe men beter met die tegenstellingen om moet gaan. In dit hoofdstuk worden verschillende methoden beschreven die tekorten in het overleg kunnen opheffen.