Digitale transformatie bij een zorginstelling

Bij het vormen van een strategie is het belangrijk om een goede externe analyse uit te voeren en vanuit dat perspectief te kijken naar de sterke en zwakke kanten van je eigen organisatie. Op basis daarvan verken je mogelijke scenario’s. Bij deze verkenning heb je te dealen met een dynamisch speelveld van veranderende vraag van patiënten, de dynamiek van zorgaanbieders en die van een veranderend zorgstelsel. Als je bepaald hebt welke strategie je organisatie volgt, moet je deze vertalen in een bedrijfsmodel: wat wil je voor wie doen, welke middelen zijn daarvoor nodig en wat is daarbij een passend verdienmodel? Bestuurders spelen een belangrijke rol in de vertaling van de strategie naar de in te zetten technologie. Hierbij is het gevolgde proces minstens zo belangrijk als het resultaat zelf.

We hebben verschillende technologieën die relevant zijn voor zorginstellingen geordend in vijf digitale bouwblokken: klantsystemen, het ecosysteem, intelligente apparaten, kernsystemen en intelligentie. Het bouwblok klantsystemen betreft de technologie die de patiënt zelf gebruikt in het zorgproces, variërend van hartslagmeter tot portalen. Het blok ecosysteem heeft betrekking op de digitale context waarbinnen een zorginstelling moet functioneren. Denk hierbij vooral aan het faciliteren van gegevensuitwisseling tussen zorginstellingen, patiënten en mantelzorgers. Het bouwblok intelligente apparaten gaat over tal van apparaten die met het internet verbonden zijn, variërend van draadloze contactlenzen tot slimme bedden. De kernsystemen vormen het basisbouwblok: instellingbrede systemen die het primaire en het secundaire proces ondersteunen. Denk aan een het EPD, ECD of een ERP-systeem. Data uit deze bouwblokken komen samen in het bouwblok Intelligentie. Dit blok heeft als doel alle verzamelde data in te zetten om de kwaliteit van de zorg te vergroten of de bedrijfsvoering te verbeteren.

Om te komen tot samenhangende digitale oplossingen moet je een enterprisearchitectuur ontwikkelen. Die helpt je in de dialoog met de verschillende stakeholders en leidt uiteindelijk tot een beheersbaar ICT-landschap. Een enterprisearchitectuur kent vijf deelarchitecturen, die in samenhang beschreven moeten worden. Je hoeft gelukkig niet vanaf nul je eigen architectuur te ontwikkelen. Voor diverse toepassingsgebieden zijn er ‘referentiearchitecturen’ gemaakt. Dit zijn een soort blauwdrukken die je kunt hergebruiken en aanpassen aan je eigen specifieke situatie. Een van de grootste uitdagingen in de architectuur is, en blijft het, om systemen in je eigen organisatie en die van de zorgpartners naadloos met elkaar te laten communiceren. Hiervoor zijn standaarden gedefinieerd en zijn er verschillende technische oplossingen beschikbaar. Om met partners in het netwerk goede afspraken te maken over gegevensuitwisseling is er een ‘interoperabiliteitsmodel’ ontwikkeld, waarbij je op vijf niveaus afspraken dient te maken.

Hoe kom je tot een prettige gebruikerservaring? Dit betreft niet alleen de patiënt, maar ook de zorgprofessional. Met design thinking start je bij de behoefte van de gebruiker. Je probeert deze zo goed mogelijk te doorgronden. Op basis hiervan ga je interactief zoeken naar oplossingen. Mogelijk leidt dit ook tot een aanscherping van de behoefte. Zo kom je uiteindelijk tot oplossingen die je gaat toetsen in de praktijk en zo nodig bijstelt. Je kunt deze behoefte uitwerken in een proces (patiëntenreis, zorgpad). Met service design ga je in op de gewenste service en de daadwerkelijke service, en verzin je vanuit dat perspectief oplossingen. Tot slot gaan we in op het ontwerp van de digitale interactie: user experience. Hiervoor geldt een aantal principes ten aanzien van eenvoud, toegankelijkheid en intuïtiviteit, die in de vorm van een prototype getoetst worden.

In de zorglogistiek optimaliseer je idealiter vanuit het perspectief van de patiënt en niet op schaarse capaciteit, zoals de zorgprofessional met specifieke talenten. In de logistiek gebruik je twee principes: het pull- en het pushprincipe. Het pullprincipe gaat over het ontwerpen vanuit het moment dat de patiënt de zorginstelling binnenkomt en het pushprincipe betreft het ontwerpen vanuit het moment dat de patiënt de zorginstelling verlaat. De laatste benadering leidt in de regel tot een kortere doorlooptijd. In de praktijk worden beide benaderingen door elkaar gebruikt. Op welke manier je de organisatie slim inricht hangt af van de ambitie van de zorginstelling. Wil je bijvoorbeeld de processen zo efficiënt mogelijk uitvoeren of wil je sturen op kosten waarbij je de schaarse capaciteit maximaal wilt benutten? In de meeste gevallen zal het een hybride ordening zijn, waarin verschillende ordeningen met elkaar gecombineerd worden.

Datagedreven werken levert een zorginstelling in potentie veel voordelen op. Toch lukt het maar weinig organisaties om deze voordelen te benutten. De belangrijkste bottleneck zit in de datacultuur en niet in de techniek. In de data-analyse zijn er verschillende ambities te onderscheiden: beschrijven, ontdekken, voorspellen, voorschrijven. Dit stelt eisen aan de ‘data intelligence’-organisatie en het niveau van ‘datageletterdheid’. Men koestert grote verwachtingen omtrent AI, die de kwaliteit van de zorg zou verbeteren en de kosten in de hand zou houden. De belangrijkste toepassing zien we op het gebied van de diagnostiek. De grote verwachtingen worden nog niet altijd ingelost. Om de kwaliteit van AI te borgen wordt een internationale richtlijn gehanteerd: AIPA (Artificial Intelligence Prediction Algorithm). Deze richtlijn beschrijft het proces dat doorlopen moet worden om voor certificering in aanmerking te komen. Het inzetten van AI roept ook ethische vragen op: alles wat technisch kan, is niet zonder meer in te zetten.

Regionale samenwerking staat hoog op de beleidsagenda. Digitalisering vervult hierin een sleutelrol. We geven hiervan een aantal voorbeelden. De regionale samenwerking komt op dit moment maar moeilijk op gang. We zien een groot aantal blokkades, die niet alleen de techniek betreffen, maar ook de manier waarop regionale samenwerking georganiseerd wordt. De belangrijkste oplossing hier is te streven naar een gezamenlijk gedragen ambitie die recht doet aan de verschillende belangen van de deelnemers. Die moet de basis vormen voor het onderlinge vertrouwen. Het onderlinge vertrouwen maakt het vervolgens gemakkelijker om het gesprek te voeren over de inrichting van de organisatie en de benodigde techniek.

Er komen steeds meer zorgprofessionals die formeel een rol gaan spelen in de digitalisering van de zorginstelling. Denk daarbij aan de CMIO (chief medical information officer) of de CNIO (chief nursing information officer). Nog niet alle zorgprofessionals beschikken over voldoende digitale vaardigheden. Ze kunnen bijvoorbeeld simpelweg niet snel genoeg typen of doorgronden de logica van een applicatie niet, wat ze vaak heel goed kunnen verbergen. Het is belangrijk om hier aandacht aan te besteden. Innovaties komen in een zorginstelling soms moeilijk van de grond. Belangrijke oorzaak is dat de innovaties eenzelfde proces moeten doorlopen als reguliere aanpassingen in de kernsystemen. Wij pleiten voor een MVP-benadering (Minimal Viable Product), waarin in behapbare kleinere stappen samen met zorgprofessionals/gebruikers wordt gewerkt aan een basisproduct/-systeem om mee te starten en dit met elkaar gaandeweg het gebruik verder door te ontwikkelen.

Het is inmiddels onmogelijk om alle benodigde kennis over de gebruikte technologie zelf in huis te hebben en onder te brengen in één afdeling. We laten zien over welke kernkwaliteiten de technologieafdeling in elk geval moet beschikken, wat mogelijk aan derden kan worden uitbesteed én wat in de lijnorganisatie kan worden ondergebracht. Wat betreft het uitbesteden van producten of diensten onderscheiden we een continuüm van simpele producten, zoals laptops, tot partnerships met leveranciers van beeldvormende technieken. Dit continuüm vraagt ook om een andere benadering van leveranciers en manieren om die te monitoren.

Bij een zorginstelling moeten verschillende technologiedisciplines vaak samenwerken om tot werkende oplossingen te komen. Soms zijn deze disciplines verenigd in één afdeling, in andere gevallen zijn ze verdeeld over meerdere afdelingen. Elke discipline kent een eigen historie en heeft een eigen karakter. Door krachtenbundeling ontstaat een krachtig geheel: een volwaardige (klinische fysica), servicegerichte (medische technologie) technologiepartner met een voorspelbare dienstverlening (ICT), die voldoet aan de hoogste kwaliteitsstandaarden (medische technologie) en technologie die maximaal onze primaire en ondersteunende processen ondersteunt (informatiemanagement), tegen minimale kosten. Om de samenwerking goed te laten verlopen is het belangrijk de opgave centraal te stellen, boven de procedures en de belangen van de verschillende afzonderlijke disciplines. Causale diagrammen zijn bij uitstek geschikt om deze dynamiek in kaart te brengen en mogelijkheden zichtbaar te maken om invloed hierop uit te oefenen (hefbomen).

Door innovaties en uitdagingen in de (regionale) samenwerking lopen de kosten van digitalisering op. Dit is niet erg, mits de toegevoegde waarde van digitalisering ook oploopt. Hiermee hebben we de uitdaging van dit hoofdstuk te pakken. Wat vooral opvalt is dat de kosten van het beheer toenemen. Dit komt doordat nieuwe systemen of apparatuur ook beheerd moet worden. Om regie te kunnen voeren op de kosten en baten is het goed zicht te hebben op het bedrijfsmodel van de zorginstelling. Op basis hiervan kun je de toegevoegde waarde van digitalisering expliciet maken.

In de basis moet je helder afspreken wie waarvoor verantwoordelijk is: governance. We hebben hiervoor drie best practices opgenomen. Deze governance leidt tot verschillende gremia. We hebben deze geordend op twee assen: operationeel-strategisch en functioneel-technisch.

Innovaties kennen een specifieke dynamiek en ook een wat hoger risicoprofiel, en moeten dus ook anders aangestuurd worden. We pleiten ervoor om klein te beginnen en met een hoge frequentie verbeteringen door te voeren: een agile aanpak. Gegeven de impact van digitalisering op een zorginstelling is er een belangrijke rol weggelegd voor de toezichthouders. Zij moeten zich goed laten informeren en waar nodig kunnen ingrijpen. We gebruiken hiervoor een cockpit met vijf meters. Daarnaast hebben we ‘rode vlaggen’ opgenomen om aan te geven waar je als toezichthouder alert op moet zijn.

Om te beoordelen of de basis voor de digitale transformatie op orde is, is er een assessment gemaakt op zes assen. In het assessment gaat het over de visie op dit vraagstuk, het daadwerkelijk handelen hiernaar en de concrete resultaten voor de zorginstelling. Het assessment is een bundeling van bestaande assessments en onze eigen ervaringen.

Voor het doorvoeren van een digitale transformatie is behalve kennis ook leiderschap nodig. Het is complexe materie en je krijgt te maken met thema’s waar je als digitaal leider mee uit de voeten moet kunnen. Denk aan de manier waarop macht, verborgen leidende principes, familiaire verhoudingen of de ontwikkelgeschiedenis van de organisatie veranderingen kunnen blokkeren. We beschrijven in dit hoofdstuk drie perspectieven van waaruit je als digitaal leider naar veranderingen en digitale transformatie kunt kijken: systeemdenken, orde van verandering en veranderstijlen. Tot slot staan we stil bij leiderschapsontwikkeling.