Skip to main content
main-content

Over dit boek

Dit boek geeft studenten een helder beeld van de structuur en werkwijze van organisaties in de zorg- en welzijnssector. Het is een nuttig hulpmiddel voor hbo-studenten die op stage gaan of hun eerste baan beginnen in deze sector: Maatschappelijk Werk en Dienstverlening, Sociaal-Pedagogische Hulpverlening, Sociaal-Juridische Dienstverlening, Toegepaste Psychologie, Verpleegkunde, Management in de zorg, Fysiotherapie, Logopedie en andere vormen van hulp- of dienstverlening.

Een greep uit de behandelde onderwerpen: kenmerken van non-profitorganisaties, de organisatie als sociaal systeem, dienstverlening, marktwerking, klantrelaties, decentralisatie, rechtspositie personeel, flexwerk, zzp’ers, interculturele communicatie, organisatiecultuur, projectmanagement, samenwerking en conflicten, macht en besluitvorming, beleid, managementstijlen, aanbesteding, marktanalyses, financiën.

Deze zesde druk besteedt ruim aandacht aan de effecten van recent overheidsbeleid op de positie en werkwijze van dienstverlenende instellingen: de ombouw van de welvaartsstaat naar een participatiemaatschappij, naar zelfredzaamheid, mantelzorg en decentralisatie van beleid en financiering. We zien deze ontwikkeling zowel in Nederland als in Vlaanderen.

De organisatie als hulpmiddel beschrijft de werking van organisaties met behulp van begrippen, theorieën en modellen die in dit vakgebied zijn ontwikkeld. Praktijkcasussen en krantenberichten laten zien dat theorie en praktijk soms hevig botsen. Figuren en foto's geven op hun eigen wijze een kijk op de werkelijkheid.

Op de website bij het boek staan samenvattingen, opdrachten en toetsen.

Auteur Klaas Schermer studeerde aan de Universiteit van Amsterdam algemene politieke en sociale wetenschappen en was werkzaam in het hbo in Nederland en in Duitsland, was onderwijsontwikkelaar en gastdocent bij opleidingen in Hongarije en de VS, en organiseerde internationale onderwijsprojecten met opleidingen in een tiental landen, was actief in het openbaar bestuur en had zitting in enkele stichtingsbesturen. Hij schreef diverse boeken over vergaderen, onderhandelen, organiseren, internationale samenwerking en communicatie.

Inhoudsopgave

Voorwerk

1. Organisaties en soorten instellingen

Dit hoofdstuk beschrijft de kenmerken van organisaties in het algemeen als min of meer duurzame doelgerichte samenwerkingsverbanden. We onderscheiden twee hoofddoelen: winststreven (profit) of ideëel doel (non-profit). Profitorganisaties zijn commerciële bedrijven (ondernemingen), zoals Philips, een taxibedrijf of een kapper. Zij leveren goederen of diensten tegen betaling door de klant. Non-profitorganisaties zijn verenigingen en stichtingen die een maatschappelijk goed nastreven, bijvoorbeeld een vakbond, politieke partij, maatschappelijk werk, school, ziekenhuis. Zij leveren diensten aan leden of specifieke groepen. Not-for-profitorganisaties zijn non-profitorganisaties die functioneren als commercieel bedrijf, zoals een woningcorporatie. Organisatieleer of organisatietheorie is de tak van wetenschap die iets zegt over de feitelijke structuren van organisaties en de processen binnen organisaties. Organisatiekunde beschrijft en verklaart de werkelijkheid. Organisatiekunde is gericht op de vaardigheden om goed te kunnen organiseren of goed te kunnen werken in een organisatie. Organisatiekunde is dus prescriptief. Door dit hoofdstuk leer je de kenmerken van soorten organisaties kennen.

Klaas Schermer

2. De instelling als sociaal systeem

In dit hoofdstuk bekijken we de organisatie als sociaal systeem, als een soort levende machine die zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt. Dit systeem neemt daartoe middelen op uit de omgeving (inputs) en zet die om (throughput) in acties (output). Controle op de bereikte resultaten gebeurt via informatie uit de omgeving (feedback). Inputs zijn geld, personeel, huisvesting, hulpmiddelen en informatie uit de omgeving. De omzetting van inputs in actie gebeurt door taakverdeling, samenwerking en coördinatie, en de output is verandering in de omgeving, bij dienstverlening verandering bij de cliënt, in het algemeen: bevorderen van welzijn. Hiertoe is samenwerking met collega-instellingen en concurrenten gebruikelijk. Organisaties maken ontwikkelingen door, vergelijkbaar met een levenscyclus, vanaf ontstaan via groei naar volle wasdom en eventuele neergang. Elke fase kent zijn eigen karakter, problemen en oplossingen. Dit hoofdstuk leert je de werking van een organisatie te begrijpen als een complex sociaal systeem.

Klaas Schermer

3. De doelen van instellingen

Dit hoofdstuk verkent wie er invloed hebben op de doelen (de doelbepalers) van organisaties. Het bestuur van een organisatie bepaalt de doelen. Hoofddoel is bijvoorbeeld: bieden van medische zorg. De doelen zijn in de statuten notarieel vastgelegd. Andere doelbepalers zijn: overheden (beleid, financiering), doelgroepen (wensen), bedrijven en zorgverzekeraars (belangen, financiering). De decentralisatie van zorg en welzijn vergroot de invloed van gemeenten. Daarnaast zijn er interne doelbepalers: medewerkers met ideeën over de toestand of toekomst van de organisatie. Voorbeeld: groei, continuïteit. De feitelijke doelen blijken uit de manier van werken, de bereikte doelgroepen en de resultaten. Om aan de buitenwereld duidelijk te maken waar de organisatie voor staat, wordt vaak een ‘missie’ geformuleerd en een ‘corporate identity’ ontwikkeld. Om invloed van anderen op de organisatie te beperken zoeken organisaties naar methoden om hun onafhankelijkheid te waarborgen. Dit hoofdstuk geeft je inzicht in de totstandkoming van de doelen van een organisatie.

Klaas Schermer

4. Organisatiestructuren

Dit hoofdstuk beschrijft de manieren waarop binnen een organisatie de taken van de medewerkers worden afgestemd op elkaar en op de doelen. Daartoe worden taken toebedeeld aan medewerkers, die een bepaalde functie voor de organisatie vervullen, bijvoorbeeld leiding geven, coördineren, ondersteunen, uitvoeren van werkzaamheden. De functies zijn gebundeld in afdelingen en teams. Afhankelijk van de omvang en cultuur van de organisatie en de mate van zelfstandigheid van medewerkers zijn organisaties horizontaal (‘plat’) of verticaal (‘hiërarchisch’). De communicatie tussen afdelingen en functionarissen gebeurt door leidinggevenden (opdrachten: lijnstructuur) en door ondersteunende medewerkers (adviezen: functionele- of stafstructuur). Om de buitenwereld goed te bedienen zijn afdelingen gericht op markten, gebieden, producten of werksoort (functies). Grote organisaties zijn vaak opgesplitst in zelfstandige eenheden. Om in complexe organisaties samenwerking tussen delen van afdelingen te creëren, wordt een matrix of een projectgroep geformeerd. Dit hoofdstuk laat je tal van structuren zien; elke variant met voor- en nadelen.

Klaas Schermer

5. Personeel

Dit hoofdstuk verkent de factor arbeid (personeel) als input van de organisatie. De organisatie als rechtspersoon is werkgever van de medewerkers. Vraag en aanbod moeten bij elkaar passen. De weg naar het medewerkerschap loopt via een sollicitatie (brief – cv – gesprek). Daarbij is – naast opleiding en ervaring – motivatie belangrijk. Verschillende theorieën over arbeidsmotivatie en arbeidssatisfactie worden in dit hoofdstuk besproken. Begeleiding helpt om ingewerkt te raken in de organisatie. Omdat medewerkers elkaar nodig hebben in de organisatie worden de voorwaarden voor goede samenwerking en teamvorming geanalyseerd. Werk is in belangrijke mate teamwork. Belangrijke factoren zijn hierbij: persoonlijkheid en professionaliteit, om ontwrichtende conflicten te voorkomen. Een goed team kan in belangrijke mate zelfstandig functioneren en in bepaalde situaties als ‘zelfsturend team’ werken. Dit hoofdstuk leert je dus hoe medewerkers van een organisatie hun plek vinden binnen de organisatie om in goede samenwerking met collega’s een effectief team te vormen.

Klaas Schermer

6. De rechtspositie van personeel

Dit hoofdstuk gaat over de rechten en plichten van werknemers, zoals geregeld in een arbeidsovereenkomst. Tal van bedrijfstakken hanteren een collectieve arbeidsovereenkomst (cao) zoals overeengekomen door werkgevers- en werknemersbonden. Vakbonden behartigen de belangen van werknemers. Werknemers kunnen lid worden van de vakbond voor hun bedrijfstak. De arbeidsovereenkomst regelt zaken als proeftijd, overwerk, reiskosten, vakanties, salaris, ontslaggronden. Voor ambtenaren geldt het ambtenarenreglement. Daarnaast zijn er individuele arbeidsovereenkomsten. Steeds vaker is een arbeidsovereenkomst niet voor onbepaalde tijd (een ‘vaste baan’), maar voor bepaalde, beperkte tijd. Hierdoor neemt ‘flexwerken’ toe en zijn er ook steeds meer zelfstandigen zonder personeel (zzp’er). Voor detacheringen zijn er detacheringsovereenkomsten, stagecontracten voor stagiairs en overeenkomsten voor vrijwilligers. Volgens de Arbeidsomstandighedenwet zijn werknemer en werkgever gezamenlijk verantwoordelijk voor de veiligheid, gezondheid en het welzijn op het werk. Dit hoofdstuk leert je dus hoe jouw rechten en plichten geregeld zijn als je op stage gaat of gaat werken.

Klaas Schermer

7. Communicatie in de organisatie

Dit hoofdstuk gaat over de communicatie binnen en buiten de organisatie. Interne communicatie vindt plaats met collega’s en leidinggevenden binnen de organisatie: in afdelingsteams, met het management, in de ondernemingsraad. Ten behoeve van de professionalisering zijn er vormen van begeleiding, supervisie, intervisie, collegiale consultatie, toetsing en dergelijke. Behalve de formele overleggen is er ook veel informeel, spontaan overleg om geïnformeerd te worden of om informatie te geven. Veel communicatie gaat schriftelijk en per e-mail of social media. Privacyregels zijn daarbij belangrijk. Verder zijn er tal van tweegesprekken: functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, soms een slechtnieuwsgesprek. Een belangrijk punt is het leveren en het omgaan met kritiek. Externe communicatie vindt plaats met cliënten/patiënten, met collega’s van andere instellingen (interdisciplinair overleg, casemanagement) en met instanties. Door de decentralisatie neemt deze externe communicatie toe. Dit hoofdstuk leert je dus dat je werk voor een groot deel zal bestaan uit het uitwisselen van informatie.

Klaas Schermer

8. Organisatiecultuur

Dit hoofdstuk gaat over de invloed van cultuur op het werken in een organisatie, zowel de omgevingscultuur, de cultuur van de medewerkers als de organisatiecultuur. Cultuur gaat over regels, normen, waarden, rituelen, gebruiken, taal, symbolen en dergelijke. Cultuur zit in de hoofden van mensen (hun opvattingen), maar wordt ook waarneembaar door taal, gedragingen en dergelijke. Cultuur geeft richting aan én beperking van handelen. Organisatieculturen verschillen door omstandigheden: Is snelheid van handelen noodzakelijk? Mag men risico’s nemen? Is de organisatie mensgericht of taakgericht? Hiervoor zijn verschillende beschrijvingsmodellen ontwikkeld. Diversiteit in en rond organisaties vereist aandacht. Om cultuurverschillen te zien wordt gekeken naar elementen als de strengheid van regels, de rol van tradities, machtsverschillen, individuele verantwoordelijkheid en tijdsbeleving. Om effectief om te gaan met cultuurverschillen binnen en buiten de organisatie zijn handelingsmodellen ontwikkeld. Dit hoofdstuk leert je om oog te hebben voor cultuurverschillen binnen en buiten de organisatie en om daarmee te kunnen omgaan.

Klaas Schermer

9. Macht en besluitvorming

Dit hoofdstuk behandelt machtsverschillen in organisaties en manieren om invloed uit te oefenen. Formele machthebbers zijn het bestuur, de directie, de ondernemingsraad. Bij groepsbeslissingen zijn diverse spelregels hanteerbaar, zoals meerderheidsbesluit, vetorecht, consensus. Informeel hebben ook anderen middelen om beslissingen te beïnvloeden en daarmee het lot van de organisatie mede te bepalen: specifieke bekwaamheden (gezag), relaties, informatievoorsprong, beheer van middelen, persoonlijke kwaliteiten. Om de kwaliteit en effectiviteit van beslissingen te beoordelen kunnen verschillende criteria worden toegepast: Is het besluit effectief? Wordt het besluit breed gesteund? Niet iedereen legt zich bij beslissingen van anderen neer. Dan ontstaan er conflicten. Conflicten kunnen nuttig, maar ook desastreus zijn. Sommigen vermijden conflicten, lopen er voor weg, anderen zoeken ze op. Conflicten genereren emoties. Conflicten zijn meestal oplosbaar. Dit hoofdstuk wijst op de rol van macht en invloed binnen een organisatie en de manier om daarmee om te gaan en eventuele conflicten op te lossen.

Klaas Schermer

10. Management

Dit hoofdstuk analyseert de positie en rol van het management. Managers sturen de organisatie. Het strategisch management kijkt naar de verdere toekomst, het tactisch management structureert de organisatie en het operationeel management zorgt ervoor dat er gewerkt wordt. Sommige functies binnen de organisatie hebben een eigen manager of directeur: voor werving en kwaliteit van het personeel, de financiën, of de huisvesting. Met span of control en depth of control wordt aangegeven hoeveel medewerkers worden aangestuurd of hoeveel lagen onder de hoede van een manager staan. Stijlen van leidinggeven verschillen sterk, afhankelijk van de persoonlijkheid van de manager of specifieke omstandigheden. De verschillende benaderingen hiervan passeren de revue. Tot slot worden twee managementmythes genoemd (1) dat managers altijd de belangen van de organisatie dienen en (2) dat managers hun organisatie in de hand hebben. De werkelijkheid is weleens anders. Dit hoofdstuk leert je kritisch te kijken naar het management.

Klaas Schermer

11. Beleid

Dit hoofdstuk beschrijft beleidsterreinen in organisaties, dus van het uitstippelen van de wegen naar de vele doelen van een organisatie, bijvoorbeeld: personeelsbeleid om steeds voldoende gekwalificeerd personeel in huis te hebben, financieel beleid om over voldoende middelen te kunnen beschikken, kwaliteitsbeleid om de kwaliteit van het werk te waarborgen; alles als onderdelen van het strategisch, tactisch of operationeel beleid. Daarbij zijn effectiviteit en efficiëntie ijkpunten: worden de doelen bereikt en worden die bereikt zonder verspilling van middelen? Organisaties proberen hun bestaan te continueren en hun positie te versterken. Groei genereert problemen die om oplossing vragen. Om zich tijdig aan te passen aan de veranderende omgeving zijn omgevingsanalyses nodig en een marketingstrategie, ook in het sociaal domein als gevolg van decentralisatie en marktwerking. Dit hoofdstuk leert je dus om zicht te hebben op beleid op vele fronten: de toekomst van de organisatie hangt ervan af.

Klaas Schermer

12. De financiën van een instelling

Dit hoofdstuk laat zien hoe een organisatie omgaat met haar financiën. Achtereenvolgens kom je volgende zaken tegen: begroting, budget, inkomsten, uitgaven, jaarrekening, balans en jaarverslag. Bij de inkomsten is de aanbesteding door de financier van belang (de gemeente in het sociale en zorgdomein), omdat de instelling concurreert met andere instellingen om een contract te krijgen. De jaarrekening laat zien wat de werkelijke jaarinkomsten en -uitgaven waren: Kloppen die met de begrote bedragen? Zijn er meevallers of tegenvallers? Naast de situatie van de lopende inkomsten en uitgaven is de vermogenspositie belangrijk: wat zijn de vorderingen, de schulden, de bezittingen? Mocht het eigen vermogen niet toereikend zijn om alle schulden te betalen, dan dreigt gevaar van faillissement; dat is al menige instelling overkomen. Dit hoofdstuk toont aan, dat het voor een organisatie en haar medewerkers van levensbelang is grip te hebben op de financiële positie van de organisatie.

Klaas Schermer

13. Organisatietheorieën

Dit laatste hoofdstuk geeft een overzicht van het denken over organisaties en hun omgeving in de loop der tijd; op die theorieën zijn de voorgaande hoofdstukken gebaseerd. Het gaat om theorieën op drie niveaus: Het macroniveau gaat over de maatschappelijke omgeving van organisaties. Het mesoniveau betreft theorieën over de organisatie als geheel, haar structuur en ontwikkelingen. Het microniveau omvat de arbeidsprocessen, arbeidsverhoudingen, communicatieprocessen en aansturing binnen organisaties. Sommige theorieën zijn vermengd met ideologieën. Mens- en maatschappijvisies spelen daarbij een belangrijke rol. Het gaat onder andere om de soort samenleving die men nastreeft en de functie die bedrijven en instellingen daarin vervullen: De ontwikkeling van de maatschappij van ongebreideld kapitalisme via de welvaartsstaat naar een participatiesamenleving. Op mesoniveau zien we metaforen over en modellen van organisaties. Tot de microtheorieën behoort de aandacht voor arbeidsrelaties, communicatie en aansturing. Dit hoofdstuk leidt je naar de kopstukken van het denken over organisaties.

Klaas Schermer

Nawerk

Meer informatie