Skip to main content
main-content
Top

Over dit boek

Veel organisaties - zoals ziekenhuizen, overheidsinstellingen en nutsinstellingen, maar ook grote bedrijven, banken en verzekeraars, zijn voor hun facilitaire ondersteuning en automatisering van honderden contracten afhankelijk. Steeds meer diensten worden uitbesteed en veel geld wordt door contracten afgedekt. Daardoor is zowel in het bedrijfsleven als ook bij de overheid en de zorg een nieuwe functie ontstaan, namelijk die van contractmanager. De basis voor contractmanagement is het inkopen van diensten, wat een heel andere benadering vereist dan het inkopen van materialen. Hoewel contractmanagement vaak niet tot de core business van een bedrijf wordt gerekend, vertegenwoordigt het wel een aanzienlijk kapitaal en een aanzienlijk deel van de exploitatiebegroting. Hoog tijd dus dat deze weinig bekende discipline wat meer in de spotlights wordt gezet.

Inhoudsopgave

Voorwerk

1. Wat is contractmanagement?

Inleiding
Bijna elk bedrijf heeft te maken met contracten. Een contract is een document waarin de wederzijdse verplichtingen tussen twee of meer partijen staan beschreven. Pas de laatste tijd is er aandacht ontstaan voor het vak van contractbeheerder en contractmanager. Dit is opmerkelijk omdat er al eeuwen met contracten gewerkt wordt.
Ted Knoester

2. Het inkopen van diensten

Inleiding
Zoals gezegd hebben contracten vooral betrekking op het inkopen van diensten. Dit hoofdstuk gaat in op de kenmerken van een dienst en de specifieke kenmerken van het inkopen van diensten.
Ted Knoester

3. In- of uitbesteden

Inleiding
Wat zijn de voordelen van zelf doen? In de eerste plaats 21%. Over eigen mensen hoeft geen 21% BTW te worden betaald. Dus uitbesteden moet in ieder geval 21% goedkoper zijn. Is dat het geval? Een goede calculatie is onontbeerlijk voor een goede beslissing betreffende in- of uitbesteden . In de tweede plaats is er de wens om kennis in huis te houden. Dit argument moet kritisch worden bezien. Stel hierbij de vraag hoe zeldzaam deze kennis is. Hoe kwetsbaar zijn wij als wij deze kennis niet meer in huis hebben? Is het strategisch noodzakelijk om deze kennis in huis te hebben? Voorts wordt het zelf doen van een taak soms beschouwd als een middel om zich van de concurrentie te onderscheiden. Het kan het aanzien van een bedrijf of organisatie verhogen als bepaalde kennis in huis is. Hierdoor wordt het kwaliteitsgevoel van de klant beïnvloed. Zo is er wel eens bij de gunningscriteria van een uitbesteding van drukwerk meegewogen wat de drukker zelf kon en wat hij uitbesteedde. Kon de firma in eigen huis plano- en rotatiedruk en ook enveloppen maken, dan bleek dat een meerwaarde te hebben. Het zei iets over de professionaliteit van de drukker.
Ted Knoester

4. Specialist of totaalleverancier

Inleiding
Concurrentie is dé godendrank voor de inkoper. Door concurrentie blijft de leverancier scherp. Door concurrentie te stellen blijven de prijzen marktconform en heeft de inkoper het gevoel niet te veel te betalen. Nu heeft elk product zijn specifieke markt waarbij de concurrentiepositie van leveranciers sterk kan verschillen. Dit geldt evengoed voor diensten. Ook de positie van de klant is bepalend voor de concurrentiepositie. Toen ik voor KPN onderhoud van brandmeldinstallaties inkocht voor 3000 gebouwen was ik zelfs voor een gigant als Siemens een serieuze partij. Probeer als inkopende partij zo veel mogelijk uit te gaan van eigen inkoopkracht. Deze is nog te verhogen door samen te werken in bijvoorbeeld inkoopcombinaties. Neem nieuwe marktpartijen serieus, want zij brengen de markt in beweging. Toen er in 1999 een marktpartij bij kwam voor medische gassen in bulk zijn de prijzen in Nederland sterk gedaald, omdat er daarvoor nauwelijks sprake was van concurrentie. Sluit daarom ook nooit contracten voor een te lange termijn. Er kunnen zich nieuwe marktontwikkelingen voordoen waarop u met een langdurig contract niet kunt anticiperen. In dit hoofdstuk zal aan de hand van de portfolio van Kraljic uitgelegd worden hoe u kunt spelen met markten en concurrentie. En hoe u hiermee inkoopstrategieën kunt uitzetten.
Ted Knoester

5. Het contract

Inleiding
Wat is een contract? Wel, ondanks de voortschrijdende digitalisering is het nog altijd een schriftelijk document. Het belangrijkste onderdeel van een contract is de handtekening. Of beter gezegd: de wederzijdse handtekening. Dit is een belangrijk verschil met de koopovereenkomst waar één handtekening, namelijk die van de vragende partij, volstaat. Een contract is een wederzijdse verplichting, beide partijen verbinden zich voor een bepaalde periode met elkaar. Beide partijen zijn er daarom voor verantwoordelijk dat de inhoud van het contract wordt waargemaakt. De ene partij meestal door een betaling en de andere partij door een prestatie. Maar ook een meer ingewikkelde samenstelling is mogelijk.
Ted Knoester

6. Soorten contracten

Inleiding
Veel contracten betreffen onderhoud. Het voordeel om onderhoud van installaties of gebouwen in contracten vast te leggen is dat dan ook de condities vastliggen. Ook heeft dat het voordeel dat er responstijden kunnen worden afgesproken en dat de onderdelenvoorziening vastligt.
Ted Knoester

7. Beoordelen van een contract

Inleiding
Vergoeding, facturering en betaling zijn belangrijke issues bij contractbeoordeling. Bij vergoeding moet men zich altijd afvragen welke kosten door het contract gedekt zijn en welke niet. Dit punt kan tussen leverancier en afnemer tot veel discussie leiden. Een ‘goedkoop’ contract kan duurkoop zijn als bepaalde kosten apart in rekening worden gebracht, terwijl de afnemer veronderstelde dat deze door het contract waren gedekt. Als het contractvoorstel van de leverancier hier niet duidelijk over is, dient dit nagevraagd te worden en alsnog in de overeenkomst te worden verwerkt. Laat ook in de overeenkomst de niet-vaste kosten opnemen.
Ted Knoester

8. Onderhandelen over het contract

Inleiding
Bij onderhandelen zijn voor de contractmanager twee zaken van belang: tijd en ruimte. Tijd, want hoe meer tijdsdruk des te kleiner de onderhandelingsmogelijkheid. Een bekende onderhandelingstruc is ‘laat de leverancier maar zweten’. Ruimte heeft te maken met alternatieven; hoe meer alternatieven hoe meer onderhandelingsruimte de contractmanager heeft. Laat de leverancier altijd weten dat er concurrenten zijn. Dat de keuze nog niet op hem is gevallen. Ook al is de keuze allang gemaakt. Als de leverancier eenmaal weet dat hij is geselecteerd zal hij onmiddellijk de onderhandelingsruimte verkleinen.
Ted Knoester

9. Contract maken

Inleiding
Wij zijn er toch nog toe van uitgegaan dat de leverancier het contract opstelt. Maar we kunnen natuurlijk ook zelf het contract maken en dat aan de leverancier voorleggen.
Ted Knoester

10. Contractbeheer

Inleiding
Voor het opzetten van een contractenbestand dient men eerst zo veel mogelijk contracten te verzamelen. Zie paragraaf 1.4 voor een beschrijving hoe hiermee om te gaan. Daarnaast moet het contractenbestand geactualiseerd worden. Door het opvragen van facturen, het inwinnen van informatie bij de leveranciers en het informeren van de budgethouders ontstaat langzamerhand een compleet en zo actueel mogelijk beeld. Ga ervan uit dat een contractenbestand een dynamisch bestand is. Het moet voortdurend bijgehouden worden.
Ted Knoester

11. Contractbewaking

Inleiding
Bij juridische contractbewaking gaat het vooral om de looptijd van het contract. Hierbij kan sprake zijn van een opzegtermijn. De contractbeheerder dient tijdig in overleg te treden met de gebruikers over de vraag of het contract al dan niet verlengd moet worden. Bij grote en ingewikkelde contracten dient er tijdig aangegeven te worden dat er een tender moet worden uitgeschreven. Dit zijn soms ingewikkelde en langdurige procedures. De nieuw te benoemen leverancier moet er klaar voor zijn het contract over te nemen. Ik heb meermaals meegemaakt dat een leverancier, teleurgesteld omdat hij te horen kreeg dat zijn contract niet verlengd werd, op de opzegdatum de zaak volledig uit handen liet vallen. Als de nieuwe leverancier dan niet volledig klaar is om het over te nemen heeft de contractgever een probleem.
Ted Knoester

12. Inkopen van energie

Inleiding
Per 1 juli 2004 is de Nederlandse markt voor energie volledig geliberaliseerd. Nu al is voor grootverbruikers de markt voor gas en elektra vrij. Omdat dit zo actueel is en omdat het een ingewikkelde materie is, wijd ik er een speciaal hoofdstuk aan.
Ted Knoester

13. Europese aanbesteding

Inleiding
De rijks- en lokale overheid, bepaalde nutsbedrijven en ook academische ziekenhuizen zijn verplicht inkopen boven een bepaald bedrag Europees aan te besteden. Dit is gebaseerd op Europese regelgeving. Ook de inkoop van diensten is hieraan gebonden Tabel 13.1 geeft een overzicht van de bedragen waarboven de hiervoor genoemde organisaties verplicht zijn Europees aan te besteden. De bedragen zijn gebaseerd op de regelgeving van 2004. Bij diensten is de waarde bepaald over een looptijd van het contract van vier jaar.
Ted Knoester

14. Duurzaam inkopen

Inleiding
Ook bij diensten zal naar duurzaamheid gekeken moeten worden. Zeker als het inkoopbudget voor een groot deel uit de inkoop van diensten bestaat. Waarop moet je letten bij duurzaam inkopen van diensten? Het gaat voornamelijk om de milieu- en sociale aspecten. Die zijn erg afhankelijk van de soort dienst die men inkoopt. De website van Senternovem is een handig hulpmiddel (www.senternovem.nl). Senternovem is een bureau, opgericht door de overheid, dat de aspecten van duurzaam inkopen onderzoekt en voorlichting geeft aan alle instanties die duurzaam willen inkopen.
Ted Knoester

15. Diensten inkopen via internet

Inleiding
Aan het eind van de jaren negentig van de vorige eeuw leek internet de oplossing voor alle kwalen. De internetbomen groeiden tot in de hemel en er kwamen dagelijks nieuwe initiatieven bij. Ook de inkoop leek niet langer aan de hype te ontkomen. In de zorg, waar ik toen werkzaam was, ontstonden zogenoemde zorgportalen waarop klanten en leveranciers elkaar konden ontmoeten. Tientallen bedrijven kwamen langs om hun deel uit de ruif te kunnen pikken en er werden gouden bergen in het vooruitzicht gesteld. De meeste van deze bedrijfjes zijn inmiddels weer verdwenen.
Ted Knoester

16. Het contracteren van ICT-contracten (software)

Inleiding
Bij het bespreken van de onderhandeling sla ik even het deel van het selecteren over. Dit is puur inkoop, alhoewel het contractonderdeel wel deel kan zijn van de selectieprocedure. Uiteindelijk gaan partijen in gesprek over het te volgen traject. Bij software is over het algemeen een standaarddeel en een maatwerkdeel te onderscheiden. De prijs voor het standaarddeel is de fixed price – dit is duidelijk. Het maatwerkdeel wordt meestal op basis van regietarief berekend. Soms is het in de onderhandeling moeilijk te achterhalen wat nu maatwerk of standaard is. De leverancier is daar niet altijd even duidelijk in. Soms blijkt het pas in een volgende release te worden meegenomen. Het doel is zo veel mogelijk benodigde functionaliteiten te contracteren, maar toch te proberen de kosten zo laag mogelijk te houden.
Ted Knoester

17. Het inhuren van externen

Inleiding
Hierbij kun je tarieven voor bepaalde functies bespreken en op basis daarvan een raamovereenkomst sluiten. Op basis van dit contract wordt met elke uitzendkracht een individuele overeenkomst gesloten. Hierin staat het afgesproken tarief en de looptijd van de overeenkomst.
Ted Knoester

18. Valkuilen bij het contractbeheer

Inleiding
Elke aankoop van een product of een dienst wordt geïnitieerd door een functioneel probleem, bijvoorbeeld: er is een transportprobleem (ik bestel een vrachtwagen); het is vuil (ik huur een schoonmaker in). Dit functionele probleem moet gespecificeerd worden. De grootste valkuil bij specificeren is dat men te snel de diepte in gaat. Kijk eens naar figuur 18.1. De pijlen vormen een trechter. De trechter symboliseert dat hoe dichter men bij het bestelmoment komt, des te kleiner de mogelijkheid om nog wijzigingen aan te brengen. Een inkoper inschakelen op het moment dat de trechter al heel nauw is geworden, heeft dus weinig zin. De inkoper heeft dan weinig mogelijkheden meer om de schade te beperken.
Ted Knoester

19. Leveranciersmanagement

Inleiding
Als men een abc-analyse maakt van alle inkopen over een bepaalde periode, dan zal hieruit blijken dat 20% van de leveranciers verantwoordelijk is voor 80% van de omzet. Deze leveranciers zijn belangrijk voor de voortgang van de bedrijfsprocessen van de inkopende organisatie. Meten is weten. Het is dus belangrijk deze leveranciers goed in kaart te brengen (zie kader hierna).
Ted Knoester

20. Conclusie: contractmanagement als strategisch instrument

Inleiding
Bij veel instellingen blijkt 25-30% van het bij derden uitgegeven kapitaal onder contracten te vallen. In die zin kan het gebruik van contractmanagement als strategisch instrument van de bedrijfsvoering gezien worden. Bedrijven en instellingen kunnen aanzienlijke besparingen koppelen aan zekerstelling van dienstverlening door het juiste soort contracten met de juiste instellingen te sluiten en deze contracten voortdurend te benchmarken . Binnen het kader van de bedrijfsstrategie moeten strategische keuzes met behulp van de door het contractmanagement aangedragen instrumenten worden gemaakt. Het betreft hier keuzes als make or buy, specialist of totaalleverancier, merkgebonden of merkonafhankelijk onderhoud, eenvoudig onderhoud, all in of samenwerking, kortlopende of langlopende contracten, en wel of geen samenwerking met andere instellingen. Deze keuzes kunnen een directe invloed op het bedrijfsresultaat hebben. Voor zaken die nog niet uitbesteed zijn, moet bekeken worden of men wil uitbesteden of juist de zaken in eigen hand wil houden. Bij investeringen dient men na te gaan of er exploitatiekosten zullen worden gemaakt die in contracten moeten worden vastgelegd. Het gaat immers om de total cost of ownership . Juist bij grote investeringen dient een organisatie vooruit te denken en de exploitatiekosten mee te nemen.
Ted Knoester

Nawerk

Meer informatie