Capaciteitsplanning in de zorg

Inhoudsopgave

1. Voorwerk

2. Capaciteitsmanagement algemeen

   1. Voorwerk

   2. 1. Capaciteitsmanagement in relatie tot de besturing en organisatie van zorg

      Frits van Merode

      Samenvatting

      In dit hoofdstuk wordt het managen van capaciteit in de zorginstelling geïntroduceerd, ook in relatie tot zorglogistiek. De tekst biedt een raamwerk voor het aanpakken van vraagstukken die bij capaciteitsmanagement spelen. Daarbij wordt het belang beschreven van coherente relaties tussen capaciteitsmanagement en andere beleidsgebieden binnen de zorginstelling. Capaciteitsmanagement betreft het geheel van beslissingsprocessen om de juiste capaciteit in de juiste hoeveelheid op de juiste plaats op de juiste tijd voor het juiste doel in te zetten. Om dit te bereiken dient er een goed inzicht te zijn in de structuur van besluitvormingsprocessen, de belangen en de momenten waarop besloten wordt. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen strategische, tactische, operationele en realtimebesluitvorming. Goed capaciteitsmanagement is zowel een ‘technische’ als een ‘gedragsmatige’ uitdaging. Beide komen aan bod.

   3. 2. Het raamwerk en het proces van capaciteitsmanagement

      Windi Winasti, Frits van Merode, Leo Berrevoets

      Samenvatting

      Ziekenhuizen worden tegenwoordig uitgedaagd om de beperkte capaciteit aan te passen aan de groeiende vraag. In dit hoofdstuk worden het organisatieontwerp en het bijbehorende proces besproken die nodig zijn om voor voldoende capaciteit voor patiëntenzorg te zorgen. We presenteren voorbeelden van complexe capaciteitsbeslissingen bij elke planningshorizon (dat wil zeggen van strategisch tot realtime niveau) en van capaciteitsbeslissingen die centraal op ziekenhuisniveau of decentraal op afdelingsniveau worden genomen. Ten slotte signaleren we de behoefte aan verticale en horizontale integratie binnen en tussen afdelingen. Daarnaast beschrijft dit hoofdstuk aan de hand van een voorbeeld het gebruik van de Hoshin Kanri-methode om zo’n integratie in het ziekenhuissysteem mogelijk te maken. Al deze aspecten staan in het teken van het realiseren van de visie waarvoor capaciteitsmanagement wordt ingezet: ‘Patiënten die zorg krijgen op het juiste tijdstip, op de juiste plaats en door de juiste zorgprofessionals.’

   4. 3. Van raamwerk naar praktijk: de veelzijdigheid van integraal capaciteitsmanagement

      Sanne van Logten, Windi Winasti

      Samenvatting

      Integraal capaciteitsmanagement (ICM) is een onmisbaar onderdeel van moderne zorgorganisaties, in het bijzonder ziekenhuizen. Dit hoofdstuk biedt handvatten om ICM integraal te begrijpen en te vertalen naar de eigen praktijk. Door de volle breedte van ICM – van data-analyse tot veranderkunde – te belichten, krijgen capaciteitsadviseurs zicht op hun rol binnen de organisatie. Vijf kernelementen staan centraal: productie- en logistieke kaders, integraal overleg en communicatie, het capaciteitscentrum, capaciteitsinrichting en procesoptimalisatie. Hoewel de focus ligt op ziekenhuizen, zijn de principes breder toepasbaar binnen de zorg.

   5. 4. Effectief capaciteitsmanagement door integratie en differentiatie

      Annelies van der Ham, Annemijn Houwers

      Samenvatting

      Zorglogistiek en capaciteitsmanagement zorgen ervoor dat een grote variatie aan patiëntenstromen soepel langs diverse stations lopen en dat elk station zijn capaciteit afstemt op wat er nodig is voor deze patiënten. Een sociale netwerkanalyse in de praktijk van het Slingeland Ziekenhuis laat zien dat deze stromen vooral door verpleegkundigen, artsen en een beperkt aantal coördinatoren in onderlinge afstemming worden georganiseerd. Voor ziekenhuizen is een goede samenhang tussen integratie en differentiatie, tussen structuren en aanpassingsmechanismen, tussen lange- en korte termijnplanning, en tussen strategisch en operationeel management van essentieel belang.

   6. 5. Starten met tactisch plannen in de cure

      Jasper Buil, Maartje Zonderland

      Samenvatting

      Dit hoofdstuk gaat nader in op tactische planning en de invloed van strategische keuzen op de tactische planning binnen de cure. Tactische planning houdt in dat beschikbare resources toegewezen worden aan een doelgroep, een tijdstip en een plaats. Het doel van tactische planning is dat afspraken tussen zorgverlener en patiënt op het juiste moment en de juiste plek plaatsvinden, en dat beschikbare capaciteit efficiënt wordt benut. De stuurmogelijkheden en de kwaliteit van de beschikbare informatie zijn cruciaal voor de kwaliteit van tactische planning. Daarom is het belangrijk om in kaart te brengen welke factoren hierop van invloed zijn en hoe deze beïnvloed kunnen worden. Vervolgens behandelt dit hoofdstuk het tactisch planoverleg. Hierin worden besluiten genomen over de verdeling van de capaciteit over de middellange termijn. Ook gaat dit hoofdstuk in op de rol van kritieke prestatie-indicatoren, normen en managementinformatie. Daarnaast komen het veranderproces en de relatie met strategische en operationele planning aan bod.

   7. 6. Capaciteitsplanning begint bij de ziekenhuisindeling – over de samenhang tussen ruimtelijke indeling, zorgprocessen en capaciteit

      Plom van Rooij, Frits van Merode, Annelies van der Ham

      Samenvatting

      Door de lange levensduur van ziekenhuisgebouwen hebben keuzen in de ruimtelijke indeling langdurige gevolgen. Omdat zorgprocessen in de loop der tijd veranderen, bestaat het risico dat de gekozen indeling al verouderd is op het moment dat het gebouw in gebruik wordt genomen. Om dit te voorkomen is het nodig om ziekenhuizen in staat te stellen een gebouw te ontwerpen dat mee kan bewegen met veranderende omstandigheden. Een belangrijk uitgangspunt hiervoor is het denken in systeemlagen: door bouwcomponenten met verschillende levensduren te scheiden, kunnen beslissingen over de tijd worden gespreid. Door de stabielere ruimtelijke behoeften – zoals nabijheid en zichtbaarheid – rond zorgprocessen in kaart te brengen, kunnen vervolgens keuzen worden gemaakt die ook op de lange termijn blijven aansluiten bij de zorgpraktijk. Cognitive mapping helpt om deze behoeften inzichtelijk te maken vanuit het perspectief van zorgprofessionals. Aan de hand van praktijkvoorbeelden wordt duidelijk hoe keuzen in de ruimtelijke indeling – zoals afdelingsgrootte, zichtlijnen en loopafstanden – effect hebben op werkdruk, capaciteitsbenutting en efficiëntie. De verschillende voorbeelden benadrukken het belang van een integrale benadering waarbij ruimte en proces gezamenlijk worden ontworpen. Met behulp van space syntax-technieken laten we zien hoe de relatie tussen proces en ruimte geanalyseerd kan worden. Door proces en ruimte integraal te benaderen, ontstaat een ziekenhuisgebouw dat beter kan meebewegen met de zorg, zonder dat ingrijpende verbouwingen nodig zijn.

3. Personeelsplanning en HRM

   1. Voorwerk

   2. 7. Visie op personeelsplanning

      Jorien van den Heuvel, Carmen Ekkerink

      Samenvatting

      Voor een zorgorganisatie is grip op de inzet van personeel een belangrijke voorwaarde voor succes, zeker in de huidige tijd van structurele personeelstekorten in de zorg. Professionele personeelsplanning vereist van de organisatie dat deze vastlegt welke belangen de planning dient. De vertaling hiervan naar doelstellingen en betrokken stakeholders bepaalt de kaders waarbinnen personeel op een doeltreffende manier kan worden ingezet. De vastgelegde visie vormt het fundament voor het beleid, de inrichting van de organisatie en keuzen rond flexibiliteit. Op basis hiervan kan de planning op een integrale wijze worden aangepakt. Het framework dat in dit hoofdstuk wordt geïntroduceerd, is de planningsschijf van zes. Daarnaast wordt het workforce management-volwassenheidsmodel gepresenteerd, waarin op zestien thema’s binnen de personeelsplanning wordt vastgesteld wat het gewenste doelniveau is. Dit model biedt inzicht in de veranderafstand van de organisatie en helpt bij het bepalen van realistische ontwikkeldoelen.

   3. 8. Verpleegkundigen behouden in tijden van schaarste: de rol van strategische personeelsontwikkeling

      Wilma Jackson, Windi Winasti, Leo Berrevoets, Bart Berden

      Samenvatting

      De zorgsector kampt met een structureel tekort aan verpleegkundigen door een toenemende zorgvraag en een dalend personeelsaanbod. Deze krapte vraagt zowel om doelmatiger inzet van personeel als om gericht beleid op behoud en ontwikkeling van zorgprofessionals. Capaciteitsmanagement speelt hierin een sleutelrol: het omvat meer dan planning en formatie alleen, en richt zich op de strategische afstemming tussen zorgvraag, personeelscapaciteit en HR-beleid. Binnen dit kader biedt strategische personeelsontwikkeling (SPO) een gestructureerde aanpak om knelpunten, zoals verzuim, verloop, skillsmix en inzetbaarheid, inzichtelijk te maken. Op basis van deze inzichten kunnen gerichte interventies worden geformuleerd ter bevordering van werkplezier, ontwikkelruimte en duurzame inzetbaarheid.

      In dit hoofdstuk wordt toegelicht hoe SPO, via een vijfstappenmodel, toegepast wordt binnen een ziekenhuiscontext. Daarbij wordt de vertaalslag gemaakt van data-analyse naar concrete actieplannen, met behoud van verpleegkundigen als centrale doelstelling. SPO blijkt hiermee niet alleen een analysetool, maar ook een strategisch instrument dat zorgorganisaties helpt om personeelsbeleid toekomstgericht, wendbaar en verbindend vorm te geven.

   4. 9. Berekend opleiden (het AORTA-model)

      Leo Berrevoets, Windi Winasti, Bart Berden

      Samenvatting

      In de gezondheidszorg is manpowerplanning vitaal. Instellingen moeten voldoende personeel hebben om te kunnen voldoen aan de continue behoefte van patiënten aan zorg, onderzoek en behandeling. In de praktijk constateren we echter dat er geregeld perioden zijn met een tekort aan personeel, dat ook steeds verder toeneemt. Onderzoek en demografische ontwikkelingen bevestigen dit. In het verleden was de lijn dat bij schaarste aan verpleegkundigen er meer werd opgeleid. Steeds frequenter zien we dat de instroom afneemt en dan moet er noodgedwongen voor gekozen worden om de zorg anders te organiseren of anders op te leiden. Of voor een gedifferentieerde inzet: het inzetten van andere beroepsbeoefenaren om het werk toch uitgevoerd te krijgen.

      Als er minder vacatures zijn, bestaat de neiging om minder personen aan te nemen voor opleidingsplaatsen, zeker als het moeite kost om pas afgestudeerden in de eigen organisatie te plaatsen of als opleiden een groot beroep doet op de beschikbare begeleidingscapaciteit.

      Om zorgvuldig met overschotten en tekorten om te kunnen gaan is het zogenaamde AORTA-model bedacht dat in dit hoofdstuk wordt uitgewerkt. Primaire functie is om de ontwikkelingen te monitoren en te sturen. Daarmee wordt ook een langetermijnbeleid voor opleiden ontwikkeld en vormt het model een instrument voor strategische personeelsplanning. Diverse aspecten worden besproken met gebruikmaking van kwantitatieve gegevens en praktijkvoorbeelden.

4. Rekenen rond personeel

   1. Voorwerk

   2. 10. De relatie tussen bezettingsgraden en patiëntenstromen: een optimalisatieaanpak

      Windi Winasti, Leo Berrevoets, Maartje van de Vrugt, Frits van Merode

      Samenvatting

      Het bieden van goede en efficiënte patiëntenzorg vraagt onder andere inzicht in verschillende procesvariabelen, zoals capaciteit, capaciteitsbenutting, beïnvloedbaarheid en sturingsmogelijkheden. Capaciteitsbenutting meten we door het berekenen van de bezettingsgraad. In dit hoofdstuk definiëren we allereerst begrippen met betrekking tot capaciteit en de benutting ervan en een model om deze begrippen aan elkaar te relateren. Met voorbeelden maken we de stap naar de praktijk van bedrijfsvoering in een ziekenhuis. Hierna beargumenteren we dat de norm voor een bezettingsgraad van een afdeling een forse bandbreedte heeft en in sterke mate situationeel bepaald is. Hoe kleiner en/of gespecialiseerder een afdeling is, des te lager zal de bezettingsgraad zijn en/of des te hoger de kosten. Tegelijkertijd kan de bezettingsgraad van een afdeling gevolgen hebben voor de doorstroom van patiënten van en naar andere afdelingen. Bij het bepalen van de gewenste bezettingsgraad van een afdeling moet met al deze factoren rekening gehouden worden.

   3. 11. Het berekenen van de benodigde formatie

      Leo Berrevoets, Windi Winasti

      Samenvatting

      Op werkplekken is er sprake van een voortdurend streven naar enerzijds goede zorg en behandeling en anderzijds een acceptabele werklast. Een vraag die hieruit voortkomt is de volgende: hoeveel personeel is er ingezet: voldoende, te veel of te weinig? Een evenwichtige werklast komt tot uiting in de kwaliteit van het werk, de veiligheid van patiënten, de mate van doelmatigheid, plezier in het werk en het gevoel ‘het werk aan te kunnen’. Een duidelijke en transparante methode om de formatie te berekenen is daarom van wezenlijk belang. Wij presenteren hier het model Indeling van taken om formatie te berekenen. Belangrijk onderdeel van het model is het volgen van de vaak variërende productie en als afgeleide de daarbij behorende wisselingen in benodigd personeel. Ondersteunend aan de productietaken zijn andere taakonderdelen: overhead, scholing en het inwerken van nieuwe collega’s. Het moge duidelijk zijn wat de ideale situatie is: een voortdurende balans tussen benodigd en beschikbaar personeel. In dit hoofdstuk presenteren we een rekenmethode voor de zorg en geven we daar voorbeelden van. Deze rekenmethode is echter breder toepasbaar.

   4. 12. Naar een dynamische bruto-nettofactor

      Leo Berrevoets, Windi Winasti, Bart Berden

      Samenvatting

      Zorg is mensenwerk en arbeid is daarbij veruit de belangrijkste productiefactor. Voor het plannen en begroten van de formatie wordt veelvuldig gebruikgemaakt van de zogenaamde bruto-nettofactor (BNF) om de benodigde personele bezetting per week om te rekenen naar formatieplaatsen. De BNF is een verhoudingsgetal: het aantal uren dat medewerkers niet aanwezig zijn (en dus niet inzetbaar zijn) ten opzichte van hun arbeidscontracturen. De BNF wordt veelal als een vast gegeven beschouwd en wordt geregeld zonder achterliggende kennis gebruikt. Leidinggevenden en controllers in ziekenhuizen en andere zorgorganisaties twijfelen vaak terecht aan de constantheid van de BNF, vanwege variatie in de omvang van het ziekteverzuim en het aantal scholingsdagen, en ze hebben behoefte aan een eenvoudig toepasbaar en inzichtelijk planningsinstrument. Bij het vaststellen van de BNF hebben wij nadrukkelijk oog voor relevante onderliggende factoren en uitgangspunten, zoals de cao en specifieke gegevens van de instelling. In dit hoofdstuk onderwerpen we de onderliggende variabelen aan een kritische beschouwing en doen we aanbevelingen. We stellen een aangepaste, dynamische BNF voor. We hebben deze inmiddels in de praktijk toegepast, met als basis de relevante cao’s.

   5. 13. De kostprijsbepaling van personeel

      Leo Berrevoets, Bart Berden, Linda Horsten, Stado Bergervoet

      Samenvatting

      Omdat personeel veruit de belangrijkste productiefactor is in de gezondheidszorg gaan we in op de kosten van personeel. De berekeningen van de kostprijs zijn gebaseerd op een model en men kan ervoor kiezen om op basis hiervan zelf nauwkeuriger berekeningen te gaan maken. De totale kosten van een medewerker in een jaar enerzijds en het aantal uren dat die medewerker jaarlijks normaliter werkt anderzijds, geven als eindresultaat de directe kosten per uur. Kostenbewustzijn van medewerkers wordt steeds belangrijker. Projecten worden sterker als inzichtelijk wordt gemaakt wat de eventuele besparingen of meerkosten zijn. Inzicht in kosten en opbrengsten maakt medewerkers op diverse niveaus in de organisatie kostenbewust en meer creatief.

   6. 14. Beddenmonitoring

      Leo Berrevoets, Windi Winasti, Bart van Acker, Sylvia Elkhuizen, Bart Berden, Guus de Vries

      Samenvatting

      Efficiënte planning en monitoring zijn cruciaal in zorginstellingen voor hoogwaardige zorg. Bedbezetting is een belangrijke maat voor drukte en personeelstoewijzing. Vaak wordt deze gebaseerd op verpleegdagen, maar een nauwkeuriger beeld ontstaat wanneer opname- en ontslagtijden worden meegenomen, de zogeheten ‘warme bedtijd’. Dit hoofdstuk vergelijkt beide methoden en toont aan dat verpleegdagen een onnauwkeurige basis vormen voor capaciteitsinzichten. Goed inzicht in bedbezetting ontstaat pas als opname- en ontslagtijdstip als uitgangspunt worden genomen voor het berekenen van de bedbezetting. Daarnaast presenteren we een instrument om gegevens te ordenen en bedbezetting te analyseren. Aan de hand van een voorbeeld laten we zien hoe de verpleegdagen kunnen worden vertaald naar warme bedtijd, en hoe deze gegevens kunnen worden gebruikt om het benodigde aantal bedden in het ziekenhuis te plannen. Voorbeelden in dit hoofdstuk helpen zorginstellingen bij het plannen, inkopen en voorbereiden van personeel op drukke perioden, wat de kwaliteit van de zorg ten goede komt.

   7. 15. Van potentiële naar inzetbare capaciteit: verpleegkundige inzet in samenhang met beddenplanning

      Windi Winasti, Plom van Rooij, Paul van Leest, Leo Berrevoets

      Samenvatting

      Een adequate inzet van verpleegkundigen is essentieel voor de doelmatigheid, continuïteit en kwaliteit van zorg. Bij hun belangrijke taak ervaren planners en afdelingshoofden geregeld knelpunten bij het afstemmen van personele capaciteit op de zorgvraag. Dit hoofdstuk beschrijft hoe beter inzicht in de inzetbare capaciteit van verpleegkundigen kan bijdragen aan stabielere roosters en een effectiever personeelsbeleid. De inzetbare capaciteit verwijst naar het aantal diensten dat verpleegkundigen daadwerkelijk beschikbaar zijn voor directe patiëntenzorg. Deze capaciteit wijkt vaak af van het aantal contracturen, onder andere door verlof, scholing, feestdagen, verzuim en indirecte taken. Aangezien directe patiëntenzorg rechtstreeks gekoppeld is aan het aantal bruikbare bedden, vormt ze de verbindende schakel tussen personeelsplanning en beddenplanning. Deze koppeling sluit aan bij de benadering in H. 12 en de formatieberekeningen in H. 11, waarmee inzicht ontstaat in de daadwerkelijk inzetbare capaciteit. Dit hoofdstuk beschrijft hoe verpleegkundige inzet en beddencapaciteit op elkaar kunnen worden afgestemd. Door de inzetbare capaciteit expliciet te koppelen aan het tactische beddenplan ontstaan meer samenhang en wendbaarheid in de planning. Deze afstemming maakt het mogelijk om tijdig bij te sturen bij schommelingen in zorgvraag of personele beschikbaarheid. Verschillende definities van verpleegkundige capaciteit komen aan bod, evenals de informatie die nodig is voor effectieve planning. Deze concepten worden toegepast in een praktijkcasus rond vakantieaanvragen op een verpleegafdeling. Tot slot benadrukt dit hoofdstuk het belang van een duidelijk en flexibel verlofbeleid binnen ziekenhuizen.

5. Flexibiliteit in de personeelsplanning

   1. Voorwerk

   2. 16. De spanning tussen vraag en aanbod van verpleegkundige zorg: flexibiliteitsstrategieën

      Windi Winasti, Mirjam van Aspert, Leo Berrevoets

      Samenvatting

      De vraag naar patiëntenzorg in ziekenhuizen kent aanzienlijke variabiliteit en is vaak lastig te voorspellen. Deze onvoorspelbaarheid vormt een uitdaging voor het organiseren van zorg en staat geregeld op gespannen voet met het streven naar efficiëntie. Het tijdig herkennen van variabiliteit is daarom essentieel. Door variabiliteit waar mogelijk te reduceren of op te vangen, kan de organisatie van de zorg worden verbeterd. Een beproefde aanpak om met deze onzekerheid om te gaan is het creëren van flexibiliteit binnen de bestaande personele capaciteit. Dit hoofdstuk beschrijft strategieën om personeelsplanning flexibeler te maken met als doel zo efficiënt mogelijk in te spelen op fluctuaties in de zorgvraag. Daarbij ligt de nadruk op praktische toepassingen binnen de capaciteitsplanning van het personeel, aangezien personele inzet doorgaans het grootste aandeel vormt in de zorgkosten. Belangrijk hierbij is de constatering dat niet alle verpleegkundigen flexibel inzetbaar hoeven te zijn om effectief met variabiliteit om te gaan. Door gerichte inzet van flexibiliteit op de juiste plekken in het zorgproces kan met een relatief beperkte flexibele schil toch een robuuste en responsieve personeelsplanning worden gerealiseerd.

   3. 17. Een goed gebruik van de jaarurensystematiek

      Windi Winasti, Leo Berrevoets

      Samenvatting

      Elke afdeling staat voor de uitdaging om dagelijks voldoende personeel in te zetten om goede zorg te kunnen leveren, om te voorkomen dat patiënten geweigerd moeten worden, maar ook om niet te veel personeel in te zetten, waardoor onnodige kosten gemaakt worden. Met andere woorden: we streven naar een voortdurende balans tussen twee elementen: werklast en personeelsaanbod. Om dat op alle dagen van het jaar te realiseren, is geen eenvoudige opgave, want beide elementen zijn onderhevig aan een grote mate van variatie. In dit hoofdstuk introduceren we de jaarurensystematiek (afgekort: JUS) als een flexibiliteitsstrategie om beide elementen meer met elkaar in balans te krijgen. We doen dat door uit te gaan van een vooraf vastgesteld aantal te werken uren per jaar in plaats van een aantal te werken uren per week. Aan de hand van voorbeelden lichten we het gebruik in de praktijk toe.

6. Klassiek domein

   1. Voorwerk

   2. 18. Capaciteitsanalyse gebaseerd op verpleegindexen

      Sylvia Elkhuizen

      Samenvatting

      In veel ziekenhuizen is de verpleegkundige capaciteit voor de verschillende verpleegafdelingen historisch gegroeid. Er vinden evenwel veranderingen plaats in medische behandelingen en verpleegkundige capaciteit dient daarom geregeld aangepast te worden. De verpleegindex, een ratio waarmee een relatie kan worden uitgedrukt tussen verpleegkundige capaciteit en bedgebruik, speelt als normgetal daarin een belangrijke rol. In dit hoofdstuk wordt een model gepresenteerd waarmee op relatief eenvoudige wijze inzicht kan worden verkregen in de benodigde verpleegkundige capaciteit in relatie tot de bedbezetting. Naast de verpleegratio’s vormen de historische bedbezetting per dag en per uur, en gegevens over inzetbaarheid per fte de invoer van het model. De uitvoer van het model is het aantal benodigde verpleegkundigen voor een afdeling. In dit hoofdstuk wordt de achtergrond van de verpleegindex beschreven, en het gebruik ervan in een capaciteitsmodel. Daarnaast wordt aangegeven hoe het model een rol kan spelen in operationele, tactische en strategische beslissingen met betrekking tot verpleegkundige capaciteit op verpleegafdelingen.

   3. 19. Capaciteitsmanagement op verpleegafdelingen in ziekenhuizen

      Carmen van der Mark, Catharina van Oostveen

      Samenvatting

      De inzet van verpleegkundigen moet in balans zijn met de zorgvraag, waarbij niet alleen het aantal verpleegkundigen van belang is, maar ook hun expertise, ervaring en werkomstandigheden. Het bepalen van een adequate inzet is complex door de variabiliteit in vraag en aanbod en de beperkte meetbaarheid van het verpleegkundige werk. Traditionele methoden schieten hierin tekort. Daarom wordt het deskundige oordeel van verpleegkundigen steeds meer gezien als de gouden standaard. De Nurse Perceived Adequacy of Staffing Scale (NPASS) is een betrouwbaar, valide en praktisch toepasbaar instrument om dit oordeel systematisch te meten. Het instrument zorgt ook voor verpleegkundig zeggenschap in capaciteitsmanagement. Daarmee wordt verpleegkundig capaciteitsmanagement een strategisch instrument voor toekomstbestendige ziekenhuiszorg. Het voorbeeld van het Rijnstate Ziekenhuis laat een samenhangende inrichting van capaciteitsmanagement op strategisch, tactisch, operationeel en realtime niveau zien, waarin data en professioneel inzicht samenkomen. Er wordt gebruikgemaakt van voorspellingsmodellen, een centraal roosterbureau en zelfroostering. Flexibiliteit, communicatie over planningswijzigingen en het benutten van aanwezige kennis op de werkvloer zijn cruciaal voor het beheersen van de variabiliteit en het vergroten van de leverbetrouwbaarheid van de zorg.

   4. 20. Statistiek maakt plaats: betere doorstroom van spoedpatiënten

      Bart van Acker, Windi Winasti, Leo Berrevoets

      Samenvatting

      Bij het verbeteren van de kwaliteit van zorg gaat de aandacht niet alleen uit naar het leveren van de juiste zorg, maar ook naar het organiseren van zorg op het juiste moment en op de juiste plaats. In de praktijk blijkt dit niet altijd haalbaar: spoedpatiënten worden geregeld niet op hun eigen verpleegafdeling opgenomen of zelfs overgeplaatst naar andere ziekenhuizen vanwege een tekort aan beschikbare bedden. Hoewel een groot deel van de zorgvraag voorspelbaar is op basis van historische gegevens, blijft het voor ziekenhuizen een uitdaging om tijdig voldoende capaciteit beschikbaar te hebben voor spoedopnamen. Dit hoofdstuk richt zich op het verbeteren van de doorstroom van spoedpatiënten vanaf de spoedeisende hulp naar een passend bed op de juiste verpleegafdeling. Centraal staat de inzet van statistiek bij het onderbouwen van capaciteitsbeslissingen. Eerst wordt de methode toegelicht waarmee op basis van historische bezettingsgegevens de zogenoemde spoednorm wordt berekend: ‘het aantal bedden dat een verpleegafdeling structureel moet reserveren voor spoedopnamen om een acceptabele servicegraad te behalen’. Aansluitend wordt uitgewerkt hoe deze norm doorwerkt in de planning van de electieve capaciteit. Tot slot wordt aan de hand van een praktijkcasus geïllustreerd hoe deze aanpak kan worden toegepast, inclusief de context, uitgangspunten en concrete vertaalslag naar de praktijk.

7. Polikliniek domein

   1. Voorwerk

   2. 21. Het capaciteitsplan voor de polikliniek

      Henri Boersma, Frits van Merode

      Samenvatting

      Poliklinieken van ziekenhuizen zijn een essentieel en omvangrijk element van het Nederlandse zorgsysteem. Er is geen one-size-fits-all-blauwdruk voor capaciteitsmanagement voor de polikliniek. Hoe capaciteit ingezet kan worden om gestelde doelstellingen te behalen, rekening houdend met onzekerheid, complexiteit en een unieke omgeving, wordt bedacht in het dynamisch capaciteitsplan. Dit hoofdstuk helpt de zorgprofessionals en -managers om optimale keuzen te maken voor het capaciteitsplan op basis van informatie uit planningssystemen. De lezer zal na afloop beter in staat zijn beslissingen te nemen over servicegraad, servicestrategie, aggregatieniveau, planningstermijn, taakdifferentiatie en het informatiesysteem voor de polikliniek.

   3. 22. Het maken en analyseren van capaciteitsplannen voor de polikliniek

      Sanne van Logten, Henri Boersma

      Samenvatting

      Poliklinieken vormen een steeds belangrijker onderdeel van het ziekenhuis en hebben veel invloed op het capaciteitsgebruik van het hele ziekenhuis. Hoe te beginnen met het toepassen van capaciteitsmanagement op de polikliniek? Het is moeilijk om processen en structuren binnen een ziekenhuis te veranderen en het eindigt vaak met een niet duurzaam resultaat. In dit hoofdstuk bespreken we een stappenplan, gebaseerd op ervaring en literatuur, dat de zorgmanager of zorgprofessional op de polikliniek helpt om succesvol capaciteitsmanagement te introduceren, implementeren en beheersen. In deze bijdrage zullen we de volgende stappen uitdiepen: doelstelling, basisanalyse, implementatie en monitoring. De stap capaciteitsplan komt aan bod in H. 21.

   4. 23. Uitdagingen bij het implementeren van integraal capaciteitsmanagement op de polikliniek en de rol van het tactisch planningsoverleg

      Marlou Adams, Daphne van Elferen

      Samenvatting

      Goed capaciteitsmanagement op de polikliniek wordt steeds belangrijker, want de polikliniek is van groot belang voor zowel de doorstroom binnen het ziekenhuis als de uitstroom. In dit hoofdstuk worden praktische afwegingen in beeld gebracht voor het implementeren van capaciteitsmanagement op de polikliniek. Dit hoofdstuk volgt de stappen doelstelling, basisanalyse, implementatie en monitoring uit H. 21 en 22. De focus van dit hoofdstuk ligt op wat deze stappen in de praktijk voor een polikliniek betekenen. Het zwaartepunt ligt op implementatie en monitoring en de betekenis hiervan voor de zorgeenheden, met als doel om een antwoord te vinden op de vraag: Wanneer doet een polikliniek het goed?

8. Medisch domein

   1. Voorwerk

   2. 24. De inzetbaarheid van artsen

      Leo Berrevoets, Nicole van de Kar, Miranda Snoeren, Bart Berden

      Samenvatting

      Grotere vakgroepen van medisch specialisten, vrijgevestigd of in loondienst, doen de behoefte aan transparantie toenemen. Transparantie als antwoord op vragen als: is de werklast redelijk in relatie tot de formatie (c.q. de capaciteit)? Of moet er werk af of formatie bij? Is de werklast goed over alle individuen verdeeld? En zijn er mogelijkheden voor efficiencyverbetering, gegeven de hoge loonkosten van naar schatting ten minste 220.000 euro per formatieplaats? We berekenen eerst de inzetbaarheid van de gemiddelde medisch specialist en werken drie voorbeelden uit. Het eerste betreft de kwantificering van het takenpakket van een vakgroep neonatologen. Het tweede gaat over het vertalen van de totale formatie van een vakgroep radiologen naar beschikbare uren en naar deeltaken. Het laatste voorbeeld betreft het doorrekenen van de taken van een groep kindernefrologen. De methodiek kan ook toegepast worden voor paramedici.

   3. 25. De arts in opleiding tot medisch specialist in het ziekenhuis

      Leo Berrevoets, Roland Mommers, Windi Winasti, Bart Berden

      Samenvatting

      Arts-assistenten in opleiding tot medisch specialist (aios) vormen een grote en belangrijke groep medewerkers in veel ziekenhuizen. Door overheidsbeleid zijn substantiële veranderingen in aantallen te verwachten. In dit hoofdstuk worden deze veranderingen toegelicht en gekwantificeerd. Aios leren het vak en worden zo voorbereid op een toekomstige functie als medisch specialist. Maar ze leveren in het kader van hun opleiding ook een zekere arbeidsinzet. Het meten en kwantificeren van hun arbeidsinzet maakt inzichtelijk welke winst dit financieel, organisatorisch én onderwijskundig oplevert. Aan de hand van een stappenplan wordt toegelicht hoe hun arbeidsinzet gekwantificeerd kan worden. Dat wordt nader toegelicht aan de hand van een praktijkcasus Dermatologie.

9. Functie- en onderzoeksafdelingen

   1. Voorwerk

   2. 26. Inzoomen op functie- en onderzoeksafdelingen

      Leo Berrevoets, Kevin Powell, Rianne Engels, Thom Jongen, Windi Winasti

      Samenvatting

      De stijgende vraag binnen de gezondheidzorg leidt normaliter tot een stijging van de kosten. Om de betaalbaarheid en de kwaliteit van zorg voor de toekomst te kunnen garanderen, is een hoge mate van doelmatigheid noodzakelijk. Daar kan capaciteitsmanagement in belangrijke mate aan bijdragen.

      Capaciteitsmanagement is erop gericht om de vraag naar en het aanbod van zorg zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Met capaciteitsmanagement zoeken we een goede balans tussen enerzijds een goede benutting van de beschikbare capaciteit en anderzijds een goede toegankelijkheid van de zorg.

      In dit hoofdstuk presenteren we een model dat op veel afdelingen toegepast kan worden om de capaciteit en de benutting ervan transparant te maken. Ter toelichting tonen we twee casussen: een unit van een afdeling Beeldvorming, de unit Magnetic Resonance Imaging (MRI), en de afdeling Centrale endoscopie.

10. Capaciteitsmanagement in de langdurige zorg

    1. Voorwerk

    2. 27. Capaciteitsmanagement in de langdurige zorg

       Merel Bastiaansen, Carmen van der Mark

       Samenvatting

       Door de vergrijzing stijgt de zorgvraag de komende jaren sterk, terwijl het aantal beschikbare zorgverleners niet meegroeit. Dit dreigt de toegankelijkheid van zorg in gevaar te brengen. Het is daarom relevant zorgvuldig om te gaan met de capaciteit die er is. Capaciteitsmanagement is daarom ook in de langdurige zorg essentieel. Eerst wordt ingegaan op het concept variabiliteit. Variabiliteit in zorgvraag en beschikbaarheid – veroorzaakt door factoren zoals verlof, ziekteverzuim en fluctuaties in zorgvraag van cliënten – maakt de capaciteitsplanning complex. Er zijn verschillende manieren om capaciteit te beïnvloeden. Dit hoofdstuk gaat in op het serviceniveau, organisatie van het werk, werklastspreiding en taakdifferentiatie. Vervolgens wordt een stappenplan om de benodigde formatie te berekenen geïntroduceerd. Dit omvat het definiëren van de zorgvraag, het opstellen van inzetnormen, het berekenen van de benodigde formatie en het opstellen van het dienstenrooster. Het hoofdstuk eindigt met de praktijkcasus van Proteion, een organisatie voor verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg. Deze laat zien hoe binnen Proteion een uniforme methode werd ontwikkeld voor het berekenen van de benodigde capaciteit. Dit zorgt er in potentie voor dat de zorgvraag en het zorgaanbod per functieniveau beter op elkaar afgestemd zijn en de beschikbare capaciteit eerlijk verdeeld kan worden.

11. Nawerk