Begeleiden van groepen

Voorwerk

1. Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering

Samenvatting

De begeleider van groepen moet in zijn werk met veel groepsverschijnselen en dynamieken rekening houden. Zoveel, dat hij makkelijk het overzicht kan verliezen. Daarom biedt dit hoofdstuk een relatief eenvoudig model van procesbegeleiding waarin slechts drie aspecten een hoofdrol spelen. Deze aanpak is ontworpen door Goossens en heet ‘integrale procesbegeleiding van groepen’ (IPG). De drie belangrijkste aspecten in zijn model zijn: a groepsontwikkeling, b leiderschapsstijlen, en c niveaus van groepsfunctioneren. Ze komen in dit hoofdstuk eerst afzonderlijk en daarna in hun onderlinge samenhang aan bod. De vijf fasen zijn: voorfase, beginfase, middenfase, fase als autonome groep en afsluitingsfase. Voor elke fase wordt aangegeven wat de betekenis ervan is voor de deelnemers en hoe de begeleider daar het best op kan aansluiten met leiderschap en interventies.

Jan Remmerswaal

2. Beginfase

Samenvatting

Zodra een groep begint, komen ook de eerste groepsdynamische processen op gang. Voor een deel liggen deze processen op taakniveau, voor een deel op sociaalemotioneel niveau. Het taakniveau betreft alles wat een groep doet om het gestelde doel te bereiken en zo haar voortbestaan in de omgeving veilig te stellen. Het sociaal emotioneel niveau betreft het interne groepsfunctioneren dat op gang komt wanneer de groep aan de taak werkt. Daartoe behoren onder andere het zoeken naar duidelijkheid en overeenkomsten met andere groepsleden, stereotypering en pseudo-interactie. De beginfase komt tot een eind wanneer de groep een heldere taakstructuur heeft gevonden. In de daarop volgende middenfase komen de onderlinge relaties centraal te staan; dit mondt later uit in een relatiepatroon. In dit hoofdstuk komt de taak van de groepsbegeleider tijdens de eerste fase aan bod. Het hoofdstuk sluit af met een bespreking van fenomenen en vragen die typerend zijn voor de beginfase.

Jan Remmerswaal

3. Besluitvorming

Samenvatting

In elke groep worden voortdurend besluiten genomen; soms grote besluiten, veel vaker kleine besluiten. Sommige groepen hebben het daar moeilijk mee. In dit hoofdstuk worden enkele besluitvormingsmechanismen doorgelicht en besproken. Het is zinvol je bij elk besluit af te vragen of dit wel door de hele groep genomen moet worden. We benoemen enkele criteria om vast te stellen wanneer dit wel wenselijk is. Voor een helder zicht op besluitvorming en daarbij optredende problemen geven we een opzet van vijf stappen. De kern daarvan vormt het BOB-model: beeldvorming (stap 1), oordeelsvorming (stap 3) en besluitvorming (stap 4). Deze drie stappen worden aangevuld met het voorstellen van verschillende oplossingen (stap 2) en de planning en uitvoering (stap 5). Bij elke stap geven we aan wat idealiter dient te gebeuren, wat vermeden moet worden, welke valkuilen er zijn en wat als hulpmiddel kan dienen. Het hoofdstuk sluit af met enkele checklists.

Jan Remmerswaal

4. Bestaansniveau

Samenvatting

Wanneer de begeleider van de groep aandacht besteedt aan wat de groepsleden voelen en ervaren, en zich daarbij richt op hun ‘binnenwereld’, werkt hij op het bestaansniveau. Tot deze binnenwereld van de individuele groepsleden horen ook hun sociale basisbehoeften (zoals de behoefte aan veiligheid, erbij horen, respect, erkenning en waardering). Het bestaansniveau is sterk in het geding zodra er in de groep gevoelens van onzekerheid en angst spelen (bijvoorbeeld angst voor verandering). Al deze thema’s komen in dit hoofdstuk aan bod, te beginnen met aandacht voor ieders behoefte aan erkenning. Het krijgen van erkenning speelt een belangrijke rol in het zelfbeeld dat mensen van zichzelf opbouwen. We bespreken drie vormen van erkenning, waaronder de behoefte aan erkenning voor wie men is als persoon, en met name hoe deze vorm van erkenning een rol speelt in de middenfase van groepsontwikkeling. Er kunnen ook andere thema’s spelen op bestaansniveau. Die bespreken we in de vorm van twee belangrijke polariteiten en vier basisvormen van angst.

Jan Remmerswaal

5. Cobegeleiding

Samenvatting

Cobegeleiding betekent het samen begeleiden van een groep. Het is een samenwerking tussen twee groepsbegeleiders, met als doel het realiseren van beoogde groepsdoelen, scheppen van een geëigend groepsklimaat en ondersteunen van het groepsproces. Hoewel bij cobegeleiding de groep het uitgangspunt dient te zijn, blijken in de praktijk professionele en persoonlijke behoeften van cobegeleiders de aanleiding tot samenwerking te vormen. Ook spelen er motieven vanuit de organisatie. Deze komen aan bod in dit hoofdstuk; vervolgens bespreken we een aantal stereotiepe samenwerkingspatronen tussen cobegeleiders, zoals de leermeester en de knecht, en de ‘good guy’ en de ‘bad guy’. In het tweede deel van dit hoofdstuk komt de zogeheten VVV van cobegeleiding aan bod, van voordelen, valkuilen en voorbereiding. Bij elke V worden veel voorbeelden en praktische tips gegeven.

Jan Remmerswaal

6. Cohesie

Samenvatting

Een van de belangrijkste kenmerken van groepen is cohesie. Wij-gevoel, saamhorigheid, groepseenheid, bij elkaar horen en loyaliteit: dit zijn enkele termen waarmee cohesie omschreven kan worden. Het vormt als het ware het cement of bindmiddel tussen de groepsleden. Cohesie is dan ook een veelgebruikt begrip in de groepsdynamica. Iedere groep, hoe vluchtig en tijdelijk ook, bezit een zekere mate van cohesie, anders zou ze gewoon niet bestaan. Gevoelens van bij elkaar horen en eenheid zijn belangrijke manifestaties van cohesie. Mensen van dezelfde groep leggen de nadruk op hun onderlinge overeenkomsten (‘Zo zijn wij’) en accentueren verschillen met andere groepen (‘Zo zijn wij niet’). Omdat de term cohesie vaak nogal losjes gebruikt wordt, wordt in dit hoofdstuk een scherpe definitie van dit begrip gepresenteerd. Daartoe wordt ingegaan op de krachten die bijdragen aan binding en eenheid in een groep. Tevens bespreken we de determinanten van cohesie (zoals gezamenlijke belangen en waarden). Het hoofdstuk besluit met het aangeven van enkele consequenties van cohesie.

Jan Remmerswaal

7. Communicatie

Samenvatting

Communicatie is volgens sociaalpsychologen de eigenlijke drager van sociale gebeurtenissen en daarmee een van de kernbegrippen van de sociale psychologie en de groepsdynamica. Er zijn dan ook veel studies naar gedaan. Daarvan geeft dit hoofdstuk een overzicht. Communicatie is een rijk fenomeen, maar doordat er zoveel bij komt kijken, is het ook gevoelig voor allerlei storingen. Aandacht voor wat er tussen mensen speelt terwijl ze communiceren, betekent de blik richten op het betrekkingsniveau. Relaties kunnen complementair of symmetrisch zijn. Er kan zich ook een strijd afspelen om de relatiecontrole. Dat is niet altijd goed zichtbaar. Nog dieper verborgen zijn de gevolgen van communicatie voor het zelfbeeld van de betrokkenen. We spreken dan van relatiedefinities en zelfomschrijvingen. Dat zijn thema’s op het bestaansniveau tijdens communicatie. We geven tevens aan wat komt kijken bij open en niet-defensieve communicatie. Tot slot komen communicatiepatronen in groepen aan bod. Elk patroon heeft zijn eigen structuur, met specifieke effecten op snelheid, nauwkeurigheid, tevredenheid en leidersrol. Het hoofdstuk besluit met een genuanceerd instrument om communicatie in groepen mee te analyseren.

Jan Remmerswaal

8. Contextniveau

Samenvatting

Elke groep bestaat in een omgeving of context en deze beïnvloeden elkaar. We verwijzen hiernaar, wanneer we spreken van het contextniveau in groepen. Tot dat niveau behoren alle groepsverschijnselen en -processen die beïnvloed of veroorzaakt worden door de omgeving van de groep. Tot die omgeving hoort de omringende maatschappij, maar ook de organisatie waarin de groep ingebed is. In ruimere zin kunnen we ook spreken over de invloed van de cultuur, die weer de bedding vormt van de organisatie en van sociale verbanden. We leven in minstens zes van zulke vanzelfsprekende contexten: de cultuur waarin we leven, de maatschappij, de omringende organisatie waarin we leven en werken, de groep waarvan we deel uitmaken, de persoonlijke biografie en levensgeschiedenis, en de tijd waarin we leven. De effecten van de context worden bijzonder duidelijk in de thema’s biografie en stigma. De groep kan ook zelf een speciaal soort context creëren, door het beeld van een gemeenschappelijke vijand. Zo’n gezamenlijke vijand en een bedreigende omgeving kunnen sterk bijdragen aan de groepscohesie en zelfs de kern vormen van de groepsidentiteit. Een speciale variant hierop is het zondebokmechanisme. We besluiten het hoofdstuk met Lewins visie op het krachtenveld van de groep; van dit krachtenveld vormt de context een belangrijk onderdeel.

Jan Remmerswaal

9. Emoties

Samenvatting

Emoties kleuren wat er in groepen gebeurt. Je kunt in groepen alle soorten emoties tegenkomen, van zeer positieve tot zeer negatieve. Er zijn veel emoties; al gauw enkele tientallen. Men gaat er meestal van uit dat er vier universele basisemoties zijn. Deze worden getypeerd als de vier B’s en zijn: boos, bedroefd, bang en blij. Later onderzoek toont aan dat er nog een vijfde basisemotie is: liefde. We geven van elke basisemotie een korte typering. Emoties kunnen behoorlijk ingewikkeld zijn. De emotie die we aan de buitenkant zien, is lang niet altijd de emotie waar het werkelijk om gaat. Achter boosheid kan bijvoorbeeld angst schuilgaan. Anders gezegd: emoties zijn gelaagd. Groepen ervaren en tonen vooral veel emoties in periodes van een belangrijke verandering of overgang. Zo’n overgang noemen we transitie. We bespreken drie fasen tijdens transities. Emoties kunnen onbewust zijn en een heel oude oorsprong hebben. Men spreekt dan van overdracht: daarbij worden oude gevoelens (zoals oud zeer, oude boosheid, oud verdriet en oude angsten) overgedragen op een nieuwe situatie. We geven aan hoe je dit als begeleider kunt herkennen en er goed mee kunt omgaan.

Jan Remmerswaal

10. Feedback

Samenvatting

In de gebruikelijk betekenis is feedback een mededeling aan iemand, die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. De mate waarin feedback gegeven wordt en de effectiviteit ervan, worden sterk bepaald door de sfeer van vertrouwen in de groep en tussen de desbetreffende personen. We leggen de werking uit aan de hand van het Johari-venster en formuleren een aantal regels voor effectieve feedback. Maar feedback kan ook in breder perspectief gezien worden. Het begrip stamt uit de cybernetica en betekent daar teruggekoppelde informatie over de mate waarin een systeem zijn doelstellingen bereikt. Letterlijk betekent feedback dan ook terugvoeding, terugmelding of terugkoppeling. Het gaat om een proces van informatie die op zijn beginpunt terugkeert; een proces dat circulair verloopt. Het komt voor in alle levende systemen, organisaties en zelfregulerende apparatuur. Dit werken we uit naar groepen. Dit proces verloopt in vier fasen. We onderscheiden daarbij positieve en negatieve feedback. Wanneer het systeem zijn norm verandert, wordt de feedback positief genoemd. Wanneer het systeem zijn norm niet verandert, wordt de feedback negatief genoemd. De termen positief en negatief hebben hier dus een andere betekenis dan men gewend is. Dit wordt uitgebreid toegelicht.

Jan Remmerswaal

11. Functionele rollen

Samenvatting

In elke groep ontwikkelen zich bepaalde rollen die groepsdoelen dienen, zodat de groep haar werk kan voortzetten (zie ook hoofdstuk 33). In dit groepsgerichte gedrag kan zich een reeks rollen uitkristalliseren, die elk bestaan uit pogingen van het individuele groepslid om het op gang komende sociale systeem van de groep verder te ontwikkelen. Deze rollen zijn onder te verdelen naar taakrollen, procesrollen, gecombineerde taak- en procesrollen en disfunctionele rollen. Taakrollen zijn van belang voor het uitvoeren van de groepstaak. Procesrollen zijn vooral gericht op het verbeteren van het sociaalemotionele klimaat in de groep. Van elk type rol geven we een groot aantal voorbeelden. We dienen dit te onderscheiden van de teamrollen van Belbin.

Jan Remmerswaal

12. Groepsdynamica

Samenvatting

Groepsdynamica heeft binnen de sociale wetenschappen een plek tussen psychologie en sociologie. Tussen deze twee buren heeft de groepsdynamica in de afgelopen negentig jaar een stevig eigen ‘huis’ neergezet. In dit hoofdstuk worden de grondleggers en fundamenten nader beschreven en tevens de belangrijkste hoofdstromingen geschetst: interactietheorie, systeembenadering, veldtheorie, algemene sociale psychologie, psychoanalytische benadering en humanistische benaderingen. Het hoofdstuk besluit met twee overzichten van het huis van de groepsdynamica. Daaruit blijkt dat de groepsdynamica een interdisciplinaire wetenschap is, met meerdere vaktalen en ‘dialecten’. Sommige benaderingen bestuderen vooral het individu en relaties binnen de groep, andere leggen meer het accent op de context van organisatie en maatschappij.

Jan Remmerswaal

13. Groepsnormen

Samenvatting

In elke groep bestaan regels die bepalen welk gedrag goed of fout, beleefd of onbeleefd, toegestaan of verboden, gewenst of ongewenst is. Ze geven aan welk gedrag in deze groep normaal of abnormaal gevonden wordt. Deze regels heten normen. Groepsnormen zijn (doorgaans onuitgesproken) gedragsregels die voor ieder in de groep gelden. Overtreding van de groepsnormen wordt meestal opgemerkt en door de groep afgekeurd. Normen vergemakkelijken het samenwerken en de omgang met elkaar in de groep, omdat ieder weet wat hij van de andere groepsleden mag verwachten en wat er van hem verwacht wordt. Groepen oefenen een actieve druk uit op de leden om zich te conformeren aan de groepsnormen die ze ontwikkeld hebben. Dit is een van de belangrijkste redenen voor conformiteit en uniformiteit in groepen. In dit hoofdstuk gaan we voorts in op het verschil tussen normen en rollen en op de functies van groepsnormen. Tot slot bespreken we twee vormen van normregulering: positieve en negatieve.

Jan Remmerswaal

14. Groepsontwikkeling

Samenvatting

Groepsdynamica wordt wel eens omschreven als de studie van hoe groepen ontstaan, functioneren en weer uiteenvallen. Groepen hebben een begin, een midden en een eind. Dit basisidee is uitgewerkt in meer dan vijftig theorieën over groepsontwikkeling. De bekendste daarvan is het vijffasenmodel van Tuckman, misschien omdat zijn vaktermen zo gemakkelijk te onthouden zijn: ‘forming’, ‘storming’, ‘norming’, ‘performing’ en ‘adjourning’. Dit model komt aan bod in dit hoofdstuk. Bij Tuckman ontwikkelt de groep zich van fase tot fase; dit is een vorm van lineair denken. Er zijn ook andere theorieën die ontwikkeling als een cyclisch proces beschrijven, waarbij dezelfde fasen steeds terugkeren, maar op een dieper niveau. Voor beide wijzen van denken valt iets te zeggen. Interessant is de gedachte dat elke groep staat voor een aantal ontwikkelingstaken die aan bod moeten komen. Een andere boeiende gedachte is dat de ontwikkeling van de groep overeenkomsten vertoont met de psychosociale ontwikkeling van het individu. Daarvan is het model van Bion een voorbeeld, waarin hij vijf basisassumpties beschrijft: afhankelijkheid, tegenafhankelijkheid, strijd, vlucht en paarvorming. We werken dat uit in dit hoofdstuk.

Jan Remmerswaal

15. Groepsontwikkeling in therapiegroepen

Samenvatting

Voor een beschrijving van groepsontwikkeling in therapiegroepen hebben we voor het model van Levine gekozen, omdat de processen die hij beschrijft (weliswaar in minder heftige vorm) ook herkenbaar kunnen zijn in ‘normale’ groepen. Levine schetst een dynamisch beeld van de groepsontwikkeling. Zijn model kent vier fasen: parallelfase, opnemingsfase, wederkerigheidsfase en eindfase. Tussen twee fasen is er bij Levine sprake van een crisis: hij benoemt deze als autoriteitscrisis, intimiteitscrisis en separatiecrisis. Dit betekent dat de ontwikkeling naar een volgende fase niet automatisch plaatsvindt, maar wordt gestimuleerd of belemmerd door de mate waarin groepsleden en groepstherapeut erin slagen crises rondom basale ontwikkelingsthema’s op te lossen. Deze thema’s zijn vertrouwd raken met elkaar, loslaten van de therapeut, zich onderdeel van de groep voelen met behoud van autonomie, delen van vertrouwelijke en intieme zaken, en elkaar kunnen loslaten. Het tempo waarin de ontwikkeling plaatsvindt, wordt bepaald door de werkwijze van de therapeut en door zowel samenspel tussen de verlangens en wensen van de deelnemers, als hun angsten.

Jan Remmerswaal

16. Groepsontwikkeling in taakgroepen en trainingsgroepen

Samenvatting

Groepsontwikkeling valt af te lezen aan de hoeveelheid en (vooral) de inhoud van interactie. In het begin gaat de groepsontwikkeling het snelst. Al in de eerste paar minuten, en zeker in de eerste uren, vindt er veel structurering en organisatie plaats. De vroege ontwikkeling is vooral gericht op het vestigen van een sociale structuur, dat wil zeggen, een geheel van relaties, normen en machtsverdelingen. Deze structuur biedt een voorlopige oplossing voor de onzekerheden van het begin. In dit hoofdstuk wordt de ontwikkeling in twee verschillende soorten groepen beschreven: de ontwikkelingsfasen in een taakgerichte groep en die in een sensitiviteitstrainingsgroep. Daarna worden deze twee met elkaar vergeleken. In de taakgroep worden vijf fasen onderscheiden: beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming, uitvoering en evaluatie. In de trainingsgroep gaat het om twee hoofdfasen: gezagsfase en persoonlijke fase. Elke hoofdfase wordt onderverdeeld in drie subfasen. Het model van de taakgroep benadrukt het inhouds- en procedureniveau. Het model van de trainingsgroep benadrukt het interactie- en bestaansniveau. Dat is een belangrijk verschil, maar functioneel gezien zijn de twee typen groepen gelijk aan elkaar; beide zijn gericht op het bereiken van het groepsdoel.

Jan Remmerswaal

17. Groepsvorming

Samenvatting

Groepsvorming heeft in dit hoofdstuk een speciale betekenis. Het gaat over hoe de begeleider voorwaarden kan creëren, zodat zelfs de meest tegengestelde figuren elkaar kunnen accepteren als de groep straks bijeenkomt. Onze tijd kenmerkt zich door een onmiskenbaar geboorteoverschot van groepen. Tijdens vergaderingen worden bijvoorbeeld heel makkelijk commissies of werkgroepen ingesteld, zonder dat de consequenties worden overwogen. Een eerste vraag is dan ook: is het belang van de betreffende problematiek zodanig, dat het verantwoord is om hiervoor een groep te creëren? In dit hoofdstuk komen de diverse fasen aan bod die tot een antwoord op deze vraag leiden. Achtereenvolgens wordt stilgestaan bij hoe men van een behoefte tot de formulering van het probleem komt, hoe een beleidsplan tot stand komt, wat de belangrijkste aspecten van zo’n beleidsplan zijn, hoe de rol van de groepsbegeleider als beleidsadviseur er kan uitzien en hoe hij deze rol het beste kan vormgeven. Daarbij komen diverse notities over het adviesgesprek aan bod.

Jan Remmerswaal

18. Groepswerk

Samenvatting

Omdat veel individueel beleefde thematiek ook sociale en maatschappelijke problematiek is, heeft groepsmaatschappelijk werk veel aandacht voor de sociale omgeving en voor maatschappelijke aspecten die een rol spelen. Hierin ligt tevens het bestaansrecht van deze methodiek. Er zijn drie soorten motieven voor het doen van groepsmaatschappelijk werk: cliëntgebonden, beroepsgebonden en organisatiegebonden motieven. Vooral bij de bespreking van de cliëntgebonden motieven blijkt duidelijk de kracht van groepswerk. Er is een aantal indicaties, maar ook contra-indicaties voor deze methodiek. Ook komen overeenkomsten en verschillen ter sprake tussen de maatschappelijkwerkgroep, de therapiegroep en de traininsgsgroep. Het hoofdstuk besluit met een bespreking van de huidige stand en enkele toekomstperspectieven.

Jan Remmerswaal

19. Grote groepen

Samenvatting

Traditioneel gaan de groepsdynamica en de daarop gebaseerde werkvormen uit van vrij kleine groepen. Een van de belangrijkste vernieuwingen in methodieken voor het werken met groepen in de laatste 25 jaar, betreft de mogelijkheden voor het werken met grote tot zeer grote groepen. Van die methodieken komen er in dit hoofdstuk twaalf aan bod. We bespreken de kenmerken van al deze methoden en ook wat de kritische succesfactoren zijn (zoals het geloof in het belang van participatie en betrokkenheid van medewerkers en andere betrokkenen, de mogelijkheid om snel in te spelen op nieuwe omgevingsvereisten en relevante succescondities). Aangezien plenaire groepsbijeenkomsten te groot zijn voor directe face-to-face interactie, biedt elke methode manieren om directe interactie en deelname door ieder te bevorderen. Meestal gebeurt dit door het werk in de grote groep af te wisselen met werk in kleine groepen. Ook in grote groepen spelen de vijf niveaus van groepsfunctioneren: inhoudsniveau, procedureniveau, interactieniveau, bestaansniveau en contextniveau (zie ▶ paragraaf 1.​5). Groepsdynamisch zijn in grote groepen vooral het interactieniveau en het bestaansniveau interessant. Deze worden in dit hoofdstuk nader uitgewerkt. Het hoofdstuk besluit met een overzicht van twaalf methoden voor interventies in grote groepen.

Jan Remmerswaal

20. Interventies

Samenvatting

In dit hoofdstuk beschrijven we drie soorten interventies: taakgerichte, groepsgerichte en persoonsgerichte interventies. Taakgerichte interventies spelen een hoofdrol in de beginfase, groepsgerichte interventies in de tweede fase (eerste deel van de middenfase) en persoonsgerichte interventies in de derde fase (tweede deel van de middenfase). Tot de taakgerichte interventies horen onder andere het presenteren van het plan dat geleid heeft tot de groepsopzet en het inventariseren van wat groepsleden denken en vinden. Tot de groepsgerichte interventies behoort vooral aandacht voor het functioneren binnen de groep. Tot de persoonsgerichte interventies hoort alles wat de begeleider doet om bij te dragen aan een veilig en open groepsklimaat. Het hoofdstuk benoemt voorbeelden van alle drie soorten interventies.

Jan Remmerswaal

21. Krachtenveldanalyse

Samenvatting

De term groepsdynamica is van Lewin die de groep definieerde als een dynamisch krachtenveld. Elke groep zoekt een (voorlopig) evenwicht tussen allerlei (vaak tegengestelde) krachten; positieve krachten en negatieve krachten. Wanneer het evenwicht tussen de krachten verstoord raakt, zal de groep proberen het oude evenwicht te herstellen of te zoeken naar een nieuw evenwicht. Lewin ontwikkelde een analysemethode voor groepen, die hij krachtenveldanalyse noemde. Daarbij maakt hij onderscheid tussen externe en interne krachten: externe krachten komen uit de context, interne krachten betreffen het functioneren van de groep zelf. Positieve externe krachten noemt hij kansen (‘opportunities’), negatieve externe krachten bedreigingen (‘threats’). De interne krachten verdeelt hij in sterkten (‘strengths’) en zwakten (‘weaknesses’). Vandaar dat de krachtenveldanalyse ook wel sterkte-zwakteanalyse wordt genoemd. Anderen spreken wel van SWOT-analyse (‘strengths, weaknesses, opportunities, threats’). In dit hoofdstuk worden twee varianten gepresenteerd van een krachtenveldanalyse.

Jan Remmerswaal

22. Leiderschap

Samenvatting

Leiderschap is de meest bestudeerde groepsrol. Er bestaan veel theorieën over. We kiezen hier voor twee benaderingen: de leiderschapstypering van Lewin en situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard. De typering van drie stijlen door Lewin is inmiddels een klassieke theorie in de groepsdynamica. Lewin onderscheidt drie stijlen: autoritair leiderschap, laisser-faireleiderschap en democratisch leiderschap. Jarenlang was dit de toonaangevende theorie. Deze opvatting geldt inmiddels als verouderd. Recenter is de opvatting van situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard. Kort getypeerd zegt deze theorie dat er geen enkele ideale leiderschapsstijl bestaat. Er zijn meerdere stijlen en welke daarvan effectief is, hangt voor een groot deel af van de situatie; vandaar de naam van deze benadering. Hersey en Blanchard onderscheiden vier stijlen: directieve stijl, overtuigende stijl, participerende stijl en delegerende stijl. Van elke stijl worden de kwaliteiten en tevens de valkuilen besproken. Voorts wordt aangegeven in welke situaties elke stijl effectief is en hoe de vier stijlen bij verschillende fasen van groepsontwikkeling passen.

Jan Remmerswaal

23. Methodisch handelen

Samenvatting

Bij het begeleiden van groepen kan men het beste doelgericht, systematisch en procesgericht te werk gaan. Dit heet methodisch handelen. Wie methodisch handelt, kan achteraf verantwoorden waarom hij zo gehandeld heeft. In het algemeen volgt methodisch handelen de volgende opzet: er is een vraag, daarop formuleert de begeleider (in overleg met de opdrachtgever) een antwoord in de vorm van een plan van aanpak, dit plan wordt uitgevoerd en afgerond, en de uitvoering wordt geëvalueerd. Deze evaluatie kan leiden tot bijstelling van het eerdere plan. Eventueel wordt het nieuwe plan ook uitgevoerd. Als voldoende aan de vraag voldaan is, wordt het proces afgerond. Deze globale opzet wordt in dit hoofdstuk uitgewerkt naar de drie hoofdfasen van methodisch handelen: voorfase, uitvoeringsfase en eindfase. Bij de bespreking van elke fase komen methodische kwesties gedetailleerd aan bod. Het hoofdstuk sluit af met enkele algemene thema’s, zoals omgaan met weerstand, zelfkennis, reflectie en authenticiteit. In de bijlage wordt een diagnostisch instrument gepresenteerd, dat niet alleen in de voorfase maar ook in de uitvoeringsfase ingezet kan worden.

Jan Remmerswaal

24. Middenfase middenfase

Samenvatting

In de middenfase komt de dynamica van een groep volop tot leven. We zien hier de groepsprocessen op hun hoogtepunt. Daarvan geeft dit hoofdstuk een verslag, aangevuld met opmerkingen over de rol van de begeleider van de groep. Wat allereerst opvalt in deze fase, is de behoefte aan emotionele betrokkenheid en vragen die de groep zichzelf stelt over haar functioneren. Gevoelens van sympathie en antipathie bloeien op. Ook spelen er collectieve afweermechanismen (bijvoorbeeld tegen een te sterke emotionele betrokkenheid). Er ontwikkelt zich een relatiepatroon, waarin onderlinge voorkeuren zich aftekenen. Men heeft vaker contact vanuit directe ervaringen met elkaar. Hierdoor kunnen relaties veranderen. Men weet niet alleen wat men aan elkaar heeft, men kan ook op elkaar rekenen. Men deelt verantwoordelijkheid en het onderlinge vertrouwen neemt toe. Er is veel meer bereidheid zich in te leven in de ervaringen van anderen. De rol van de begeleider verschuift: hij zal zich vaker naast in plaats van boven de groep opstellen, met veel aandacht voor de groepsinteractie. De begeleider kent de groep een eigen verantwoordelijkheid toe. In de afronding van deze fase heeft de groep afstemming bereikt tussen individuele motieven en eisen vanuit de groep. Er is een zelfstandige, autonome groep ontstaan.

Jan Remmerswaal

25. Online groepswerk

Samenvatting

Groepswerk via nieuwe media: online groepswerk is een methodiek van hulpverlening die organisaties bieden bij psychische, sociale of maatschappelijke problemen en waarbij zij gebruik maken van internettechnologie. Synoniemen voor online hulpverlening zijn internethulpverlening, digitale hulpverlening en e-hulpverlening. Dit hoofdstuk biedt een inleiding op deze recente aanwinst in de methodieken van werken met groepen. Na een introductie op kenmerken, mogelijkheden en beperkingen van online groepswerk, benoemen we enkele aanleidingen voor een organisatie om online groepswerk aan te bieden. Een belangrijk verschilpunt met traditioneel face-to-face groepswerk is dat de cliënt bij online groepswerk over het algemeen meer regie heeft over de hulp die hij vraagt en krijgt. De cliënt bepaalt zelf wanneer hij een vraag stelt, wat hij doet met de gekregen adviezen, en wanneer en hoe hij zijn vorderingen aan de hulpverlener terugkoppelt. De online groepswerker moet de regie sterker bij de deelnemers laten. We besluiten met enkele competenties die bij het profiel van de online groepswerker passen.

Jan Remmerswaal

26. Procesanalyse

Samenvatting

Wanneer men het heeft over het proces in de groep, richt men de aandacht op wat er gebeurt tussen de groepsleden terwijl de groep aan haar taak bezig is. Denk maar aan thema’s als gevoelstoon, klimaat, invloed, beïnvloedingsstijlen, participatie, strijd om het leiderschap, conflict, competitie of samenwerking. In veel groepen wordt weinig aandacht besteed aan het proces, zelfs wanneer dit de hoofdoorzaak is van slecht groepsfunctioneren. Door sensitief te zijn voor groepsprocessen zal men beter in staat zijn om groepsproblemen in een vroeg stadium te diagnosticeren en effectief te hanteren. Dit hoofdstuk biedt hulpmiddelen voor observatie en procesanalyse in groepen, rond thema’s als verdeling van functionele rollen in een groep, gedragsvormen, leiderschap, beïnvloedingsstijlen, normen en waarden, interactie en participatie, groepsproces, groepsklimaat, lidmaatschap, gevoelens in de groep, besluitvorming, conflicthantering, taakfuncties en procesfuncties. Ze sluiten aan bij thema’s uit de groepsdynamica die elders in dit boek uitgebreider aan bod komen.

Jan Remmerswaal

27. Schoolklassen

Samenvatting

Hoewel de groepsdynamica als apart wetenschapsgebied al bijna honderd jaar bestaat, is het opmerkelijk dat men zich weinig heeft beziggehouden met de groepsdynamica van schoolklassen. Uit onderzoek blijkt dat studiesucces samenhangt met betrokkenheid bij onderwijsactiviteiten en relaties met studiegenoten tijdens deze activiteiten. Leren, presteren en vasthouden in het geheugen hebben sociale wortels. Dit geldt des te meer wanneer onderwijs breder opgevat wordt, dan alleen het overdragen van feiten of vaardigheden. Ruimer opgevat gaat het in onderwijs ook om persoonlijke ontwikkeling, leren van creatief en analytisch denken, verbeteren van communicatieve vaardigheden en kritische reflectie op eigen denkpatronen en waarden. Hieraan kan het bewust toepassen van principes uit de groepsdynamica bijdragen, omdat dit de relatie tussen docent en student, en de relaties tussen studenten onderling kan bevorderen. Bovendien kunnen zulke principes bijdragen tot een hogere participatie en motivatie, meer enthousiasme en betrokkenheid en een soepeler communicatie in de klas. In dit hoofdstuk worden dertien groepsdynamische principes besproken.

Jan Remmerswaal

28. Soorten groepen

Samenvatting

Groepen zijn er in soorten en maten, voor een deel afhankelijk van de gevarieerde contexten waarbinnen ze te vinden zijn. Ook op het terrein van het begeleiden van groepen zijn er vele mogelijkheden. Met het oog op de verschillende werkvelden en toepassingsgebieden is het handig om onderscheid te kunnen maken tussen verschillende soorten groepen. Zo kunnen we bij het begeleiden van groepen op eenvoudige wijze aangeven wat de overeenkomsten en verschillen zijn tussen procesgroepen, informatiegroepen, themagroepen, opvoedingsgroepen, verwerkingsgroepen, enzovoort, en kan de begeleider zijn benaderingswijze daarop afstemmen. In dit hoofdstuk bieden we een typologie van drie soorten groepen volgens het ‘hoofd-hart-handenprincipe’, waarbij hoofd staat voor kennis, hart voor emotie en handen voor gereedschap. Met andere woorden: weten, voelen en doen. Hiervan uitgaande worden drie typen groepen onderscheiden: cognitief georiënteerde groepen, belevings- en ervaringsgeoriënteerde groepen en gedrags- en vaardigheidsgeoriënteerde groepen.

Jan Remmerswaal

29. Taak en proces

Samenvatting

In de groepsdynamica is het gebruikelijk om onderscheid te maken tussen taakaspecten en sociaalemotionele aspecten van het groepsfunctioneren. Hiermee wordt bedoeld dat elke groep tegelijkertijd functioneert op taakniveau, als op sociaalemotioneel niveau. Beide niveaus zijn tegelijkertijd aanwezig, als de keerzijden van een munt. Het taakniveau verwijst vooral naar de inhoud van de groepsactiviteit, dus naar wat er gezegd en gedaan wordt. Het sociaalemotionele niveau verwijst naar de manier waarop de groep zich organiseert voor die taak, onder meer tot uiting komend in hoe er met elkaar omgegaan wordt. In de taakstelling vervult de groep meer formele functies en op sociaalemotioneel niveau meer psychologische functies (zoals tegemoetkomen aan de emotionele behoeften van de gehele groep en de afzonderlijke groepsleden). Deze tweedeling wordt ook wel aangeduid als taakgerichtheid en procesgerichtheid. Dit duo van taak en proces is een centraal thema in de groepsdynamica, dat doorspeelt in de behandeling van groepsdynamische onderwerpen (zoals leiderschap).

Jan Remmerswaal

30. Teambegeleiding

Samenvatting

In dit hoofdstuk gaat het om begeleiding van teams van hulpverleners, vooral op het vlak van de onderlinge samenwerking. Teamsamenwerking gaat niet vanzelf. Vragen die in de werkpraktijk regelmatig aan de orde komen, zijn bijvoorbeeld: hoe worden de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden op elkaar afgestemd? Hoe wordt voorkomen dat een enkel teamlid domineert en de bijdrage van een ander nauwelijks serieus genomen wordt? In dit hoofdstuk komen dergelijke vragen aan bod in twee heel verschillende typen teams: gesloten teams (overmatige wij-gerichtheid) en los-zandteams (overmatige ik-gerichtheid). Gesloten teams en los-zandteams zijn elkaar tegenpolen. In gesloten teams moet de groepseenheid kost wat kost overeind gehouden worden. In los-zandteams overheersen persoonlijke behoeften en belangen. De probleemverkenning en probleemdefiniëring lopen in deze twee typen teams sterk uiteen, evenals het zoeken naar oplossingen en besluitvorming daarover. Dit hoofdstuk beschrijft hoe de begeleider hier het beste mee kan omgaan. De voorbeelden komen uit de praktijk van teams in de jeugdhulpverlening.

Jan Remmerswaal

31. Teambuilding

Samenvatting

Organisaties passen teambuilding meestal toe om ofwel een verandering door te voeren, ofwel om conflicten op te lossen. Men kan teambuilding omschrijven als een proces dat erop gericht is om teams en groepen te helpen de uitvoering van hun taken te verbeteren. Teambuilding is echt maatwerk, verschillend naar gelang de teambuildingstrainer, het team met de teamleider en de context. Onder de ‘aanpak van teambuilding’ bespreken we de meestal gebruikte stappen: kennismaking met de teamleider, contractfase, verzamelen van informatie, diagnose, formulering van een programma, feedback aan het team, de teambuildingsactiviteiten zelf, actieplanning, een tweede evaluatie van het team, follow-up. We besteden tevens aandacht aan motieven en resultaten van teambuilding, en bespreken aan de hand van de vraag wanneer geen teambuilding aangewezen is enkele contra-indicaties.

Jan Remmerswaal

32. Teamcoaching

Samenvatting

Coaching is een populaire begeleidingsvorm die ook wordt ingezet bij het verbeteren van het functioneren van werkteams. In dit hoofdstuk wordt coaching gedefinieerd als het bieden van relatief kortdurende inhoudelijke begeleiding bij het verbeteren en/of ontwikkelen van afgebakende complexe (deel)vaardigheden die beschreven kunnen worden in termen van procedures en vuistregels. Coaching is aldus een begeleidingsvorm die gericht is op de verbetering van de werkuitvoering. Goed en slecht functionerende teams zijn van elkaar te onderscheiden op grond van een aantal indicaties. Deze worden nader besproken. Aan het functioneren van teams worden taakgerichte, structurele, procedurele, sociaalemotionele, existentiële, contextuele en ontwikkelingsaspecten onderscheiden. Elk van deze aspecten kent specifieke aandachtspunten voor teamcoaching. Onder het proces van teamcoaching komt de volgende fasering aan bod: intake en contractering, identificeren en analyseren van coachingsbehoeften, doelen formuleren voor het coachingstraject, instrueren, observeren, stimuleren, evalueren en feedback geven. Aan het slot worden tevens alternatieven voor teamcoaching aangegeven.

Jan Remmerswaal

33. Teamrollen

Samenvatting

Sommige teams scoren, andere zijn verliezers. Doorgaans zoekt men de oorzaak in de teamleider of de kwaliteiten van de teamleden. Het ligt echter opmerkelijk vaak aan de samenstelling van het team. Naar aanleiding van elf jaar onderzoek stelde Belbin een teamroltheorie op, die uitgaat van acht teamrollen. Over de naamgeving aan deze rollen bestaat soms verwarring. In dit hoofdstuk heten ze: de organisator, brononderzoeker, uitvinder, doordenker, vormgever, voorzitter, afmaker en groepswerker. Van elke rol wordt een beschrijving gegeven. Juist omdat ze zo verschillend zijn, kan elke rol een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van het team. Teams waarin bepaalde teamrollen niet of te vaak vervuld worden, zijn weinig succesvol. We besteden tevens aandacht aan hoe teamrollen ontstaan. De teamrollen worden gekoppeld aan vier basismodaliteiten van elke mens: voelen, willen, denken en doen. Tot slot bespreken we hoe teamrollen te herkennen zijn aan hun taalgebruik.

Jan Remmerswaal

34. Themagecentreerde interactie

Samenvatting

Themagecentreerde interactie (TGI) is de naam van een wijze van werken met groepen, met name op het gebied van ervaringsgericht leren. De methode biedt een integratie van aanzetten uit de psychoanalyse en de humanistische psychologie. Het algemene doel is het scheppen van voorwaarden voor levend leren (‘living learning’). In het werkmodel gaat het om het scheppen van een balans tussen vier componenten: de taak of leerstof (aangeduid als Het), het individu (aangeduid als Ik), de groep (aangeduid als Wij) en de context (aangeduid als de Globe). Achter het werkmodel liggen enkele uitgangspunten (axioma’s) en twee postulaten, waarvan: ‘Je bent je eigen leider’, de bekendste is. Bij het werken met de methodiek wordt een negental hulpregels gehanteerd, die bijdragen aan het vinden van een werkstructuur. Kern daarbij is dat het werk aan de groepstaak en de onderlinge interactie maximaal op elkaar afgestemd worden.

Jan Remmerswaal

35. Valkuilen bij het begeleiden van groepen

Samenvatting

In dit hoofdstuk komen tien valkuilen bij het begeleiden van groepen aan bod: te veel voorbereid hebben, veel te ambitieuze doelen, stappen overslaan, te individugericht werken, de verantwoordelijkheid te veel bij jezelf houden, eenzijdig omgaan met de ‘schuldvraag’ als het slecht loopt, te sterke hechting aan de begeleider toelaten, jezelf buiten schot houden, aandacht voor slechts één niveau in de groep, en overslaan van stappen in de groepsontwikkeling. Er zijn vast nog meer valkuilen bij het begeleiden van groepen. Het is bijzonder leerzaam om een eigen verzameling aan te leggen en de eigen conclusies eens uit te wisselen met collega’s. Dit kan ook helpen om eigen blinde vlekken op het spoor te komen. Bij elke valkuil worden in dit hoofdstuk tevens adviezen gegeven.

Jan Remmerswaal

36. Veiligheid en vertrouwen

Samenvatting

Veel auteurs die publiceren over groepstrainingen, benadrukken het belang van een klimaat van veiligheid en vertrouwen in de groep. Alleen in een veilig basisklimaat durven groepsleden te oefenen met nieuw gedrag. Vooral voor feedback is een klimaat van psychologische veiligheid een basisvoorwaarde. Wanneer er geen vertrouwen maar wantrouwen in een groep overheerst, zien we allerlei vervormingen in de communicatie. Mensen hebben de neiging om onpersoonlijk te zijn wanneer ze bang zijn. Daarom behoort het tot de eerste taken van de groepsbegeleider om al meteen in de eerste bijeenkomsten een sfeer van vertrouwen te scheppen. Dit vormt een basis voor de verdere groepsontwikkeling. In dit kader bespreken we de ideeën van Gibb over het belang van een klimaat van vertrouwen in de groep en over twee stijlen van begeleiden van groepen: controlegericht en vertrouwensgericht. We besluiten dit hoofdstuk met een overzicht van mogelijke interventies ter bevordering van veiligheid en vertrouwen, ingedeeld naar de diverse niveaus van groepsfunctioneren.

Jan Remmerswaal

37. Veranderingsprocessen

Samenvatting

De basis van dit hoofdstuk is Lewins theorie over geplande verandering. Hij noemt drie hoofdfasen: ‘unfreezing’, ‘moving’ en ‘freezing’. Ofwel a ontdooien van het huidige niveau van functioneren van de groep, b wijzigen naar een nieuw niveau, en c bevriezen ofwel stabiliseren op dit nieuwe niveau. Deze theorie past in zijn opvatting van de groep als een dynamisch geheel van elkaar in evenwicht houdende krachten. De eerste fase van ontdooien betekent het verminderen of uitschakelen van krachten die de gewenste verandering tegengaan. Lewin spreekt hier van het verminderen van de weerstand. Dat is bij sociale verandering effectiever dan het toevoegen van krachten in de richting van de gewenste verandering. Dit versterkt volgens Lewin de bestaande weerstanden. De tweede helft van het hoofdstuk bespreekt twee soorten verandering: geplande en ongeplande verandering. Met beide typen veranderingsprocessen kunnen we te maken krijgen bij het begeleiden van groepen. Vooral tijdens transities werkt de benadering van geplande verandering met de nadruk op inhoudsniveau en procedureniveau in de groep onvoldoende of zelfs averechts, door het oproepen van weerstand (zie Lewin). Ongeplande verandering past bij een procesmatige aanpak, door de aandacht voor het interactieniveau en bestaansniveau in de groep.

Jan Remmerswaal

38. Voorfase

Samenvatting

Nog voordat een groep ooit bijeen is geweest, heeft er zich al een hele geschiedenis afgespeeld. In het voorstadium wordt de groep ontworpen. In gedachten of op papier worden de eerste lijnen uitgezet. Binnen een sociaal systeem wordt een opening gemaakt en worden de grenzen aangegeven waarbinnen de groep straks haar bestaan zal beginnen. Vanuit de groep gezien, ligt de oorsprong dan ook buiten de groep. De groep ontstaat op grond van een behoefte die in de bestaande structuur niet kan worden gerealiseerd. Opkomende groepen zijn slechts verklaarbaar, wanneer men rekening houdt met de functie van die groepen voor het grotere sociale verband waarin ze werkzaam worden. De nieuwe groep moet voorzien in een manco in een groter sociaal verband. Er kunnen ook op meer spontane wijze groepen ontstaan, zonder vooroverleg en planning in de directe sociale omgeving. Groepen kunnen een belangrijke signaleringsfunctie vervullen ten aanzien van hun bredere omgeving en de maatschappij. Dit is vooral duidelijk te zien bij belangengroepen, zelfhulpgroepen en andere emancipatiegroepen.

Jan Remmerswaal

39. Weerstand

Samenvatting

Wat is weerstand eigenlijk? Vaak is het verzet tegen een poging door iemand anders om een persoon of groep te veranderen. Een van de hoofdfuncties van weerstand is dan ook zelfbescherming door die persoon of groep. Het is heel normaal dat mensen overlevingsstrategieën inzetten, zodra ze zich onveilig voelen. Ook veranderingen kunnen een gevoel van onveiligheid oproepen, zeker als die verandering van bovenaf opgelegd wordt (zoals bij geplande verandertrajecten). We kunnen in zulke situaties een heel scala van overlevingsstrategieën zien, die door de veranderaars al gauw weerstand genoemd worden en op deze wijze een negatief label krijgen. In plaats van weerstand te bestrijden, is het zinvoller je af te vragen: wat kan ik doen om de weerstand te verminderen? Een van de eerste stappen daarbij is de weerstand van anderen serieus te nemen en op zoek te gaan naar wat er achter die weerstand zit. Om weerstanden sneller te leren herkennen geeft dit hoofdstuk voorbeelden van groepsafweer en van individuele afweermechanismen.

Jan Remmerswaal

40. Zelfbeeld

Samenvatting

We maken onderscheid tussen twee soorten zelfbeeld: een uiterlijk zelfbeeld (‘public self’) en een privézelfbeeld (‘private self’). Het openlijke, uiterlijke zelfbeeld is gericht op acceptatie door anderen en bestaat meestal uit een gunstige versie van zichzelf. Ook zelfpresentatie in sociale media past in dit beeld. Men creëert zich een identiteit in de hoop geaccepteerd te worden en erbij te horen. Daarachter ligt het privézelfbeeld, dat alleen bekend is aan de mensen die de persoon van zeer nabij kennen. Het privézelfbeeld is meer ‘voor intern gebruik’. Tot dit zelfbeeld horen twijfels, onzekerheden en kwetsbare kanten. Men laat deze kanten meestal alleen zien wanneer men zich in de relatie veilig genoeg voelt. Pas dan durft men zijn ware zelf te tonen. De binnenkant van het privézelfbeeld beschermt men met afweervormen en levenstechnieken. Verder komen in dit hoofdstuk aan bod: de ontwikkeling van het zelfbeeld, sociale vergelijkingsprocessen, eigen keuzen in de identiteitsontwikkeling, een beschadigd of negatief zelfbeeld, stigma, online zelfpresentatie (zoals in sociale media), levenstechnieken en weerstand als vorm van zelfbescherming.

Jan Remmerswaal

41. Zelfsturing zelfsturing

Samenvatting

In de middenfase hebben de groepsleden meer oog voor de typische eigenaardigheden van de verschillende personen in de groep. De groep staat in deze fase voor een nieuw dilemma: kun je in deze groep wel helemaal jezelf zijn? Hoe kunnen we elkaar als persoon benaderen? Hierbij kan een groepsklimaat groeien dat niet gezien wordt als een opgelegde structuur, maar als een krachtenveld waarin men met elkaar de situatie bepaalt. Vergeleken met de vorige fase treedt er een verschuiving op. Niet de onderlinge wisselwerking staat voorop, maar de individuele bijdrage vanuit een persoonlijke betrokkenheid. Men heeft het gevoel dat men meer zichzelf kan zijn en men is sterker op elkaar betrokken. Er is dus zowel meer autonomie, als een sterker groepsgevoel. Wanneer dit klimaat ontstaat, kan men zeggen dat de groep zelfstandig is geworden. De groepsleden nemen hun verantwoordelijkheid, vanuit een grotere openheid en toenemende authenticiteit. Het groepsklimaat gaat verruimend werken, zodra persoonlijke waarden gedeeld kunnen worden in een sfeer van wederzijdse afstemming.

Jan Remmerswaal

42. Zijdeurinterventies

Samenvatting

Interventies zijn methoden en technieken die de hulpverlener of begeleider gebruikt om het gedrag van een cliënt of een groep te veranderen of beïnvloeden. De begeleider kan daartoe beschikken over een grote hoeveelheid methoden en technieken. In dit hoofdstuk ligt de nadruk op het gebruik van indirecte en zijdelingse interventies (zoals het gebruik van metaforen en beeldspraak). Dit staat ook wel bekend als de zijdeurbenadering. We bespreken enkele methodische overwegingen bij de keuze voor deze benadering. De indirecte methoden van de zijdeurbenadering hebben onder meer tot doel weerstanden te omzeilen, om sneller tot de kern van het probleem te komen. Een andere reden om ze te gebruiken is dat ze vaak goed aansluiten bij groepen die niet sterk verbaal ingesteld zijn. Er komen voorbeelden van zijdeurinterventies aan bod: gebruik van verhalen, landkaart op de vloer, foto’s of associatiekaarten, geleide fantasie en visualisatie, tekenen of schilderen, rituelen, dramamethoden, labyrint en ganzenbord. We besluiten met het noemen van enkele indicaties en contra-indicaties.

Jan Remmerswaal

Nawerk