Bedrijfskundige aspecten in de zorg

Trends en ontwikkelingen in de zorgsector gaan zo snel en zijn onderhevig aan voortdurende maatschappelijke en politieke meningen en invloeden, dat het vraagt om een bredere en meer ‘houdbare’ kijk op hoe de gezondheidszorg zich zal gaan ontwikkelen de komende decennia. Het is echter onmogelijk om alle trends en ontwikkelingen hier te bespreken. Voortdurend verschijnen er rapporten en boeken over de toekomst van de zorg op de markt. Hierop komen zowel uit de politiek, als ook uit maatschappelijke hoek vele verschillende reacties, die allemaal in de richting van de werkelijkheid kunnen evolueren of een stille dood sterven. De tijd zal leren hoe de zorg er in 2025 uit zal zien.

Dit hoofdstuk gaat over strategie en strategievorming. Het belangrijkste doel is vertrouwd te raken met strategie als denkwijze, bekend te raken met strategische theorieën en begrippen en inzicht te krijgen in strategische analyse in het algemeen en voor de organisatie in het bijzonder.

Sinds de invoering van de marktwerking in de zorg is het voor elke zorginstelling van groot belang om kritisch te kijken naar de markt, de doelgroepen, het dienstenaanbod, de prijs en de communicatie. Wie zijn onze verwijzers, wie zijn onze patiënten, wat vinden zij belangrijk en welke overwegingen geven de doorslag als zij hun keuze bepalen? Waar ligt onze kracht en hoe kunnen wij deze het beste benutten?

Een manager draagt de eindverantwoordelijkheid voor personeel, logistieke en facilitaire ondersteuning en ook voor de financiën in zijn organisatie of afdeling. Dit hoofdstuk gaat over de financiële kant van bedrijfsvoering. Om twee redenen is kennis van financieel management van belang:

Organisaties zijn in beweging in alle sectoren van de gezondheidzorg. Om op de vaak turbulente ontwikkelingen, die zijn beschreven in hoofdstuk 1, te kunnen inspelen is in veel situaties innovatief organiseren vereist. Dat betekent dat routines en organisatiemodellen die jarenlang goed hebben gefunctioneerd ‘onder het mes gaan’ en worden veranderd op basis van meer innovatieve concepten. De verbetering van de patiëntenzorg en de verbetering van de bestuurbaarheid van de organisaties in de zorg vormen in veel gevallen de doelstellingen van deze veranderingen. In de meeste gevallen kunnen hiervoor organisatiemodellen worden gebruikt uit de organisatiekundige theorie en de praktijk bij organisaties uit andere sectoren. Maar daarnaast zien we ook uitdagingen die specifiek aan zorgorganisaties worden gesteld, zoals het gezamenlijk management van de organisatie door de professionele dienstverlener en de ‘echte’ manager (duaal management) en het centraal stellen van patiënt/cliënt.

In tijden waarin de kosten voor zorg – care en cure – alsmaar oplopen is het essentieel dat organisaties in deze sector voldoende wendbaar zijn. De begrippen care en cure zijn gekoppeld aan sectoren die men in de gezondheidszorg onderscheidt. Tot de caresector wordt gerekend het verpleeghuis, het verzorgingstehuis, de thuiszorg (samen ouderenzorg), de geestelijke gezondsheidszorg en de gehandicaptenzorg. Tot de curesector wordt gerekend: het algemeen ziekenhuis, de huisarts, de revalidatie.

Informatie- en communicatietechnologie (ICT) speelt een steeds grotere rol in de zorg. De optimalisatie van directe zorgverlening, de zorgprocessen en de ondersteunende processen zijn zonder ICT niet meer denkbaar. Innovaties in de zorg worden voor een groot deel mogelijk gemaakt of ondersteund door ICT. Daarnaast verandert ICT de mate waarin patiënten geïnformeerd zijn over de zorg. In dit hoofdstuk bespreken we de relatie tussen ICT-ontwikkelingen en ontwikkelingen in de zorg. ICT is het verzamelwoord voor alles wat betrekking heeft op informatiesystemen, telecommunicatie en computers.

In dit hoofdstuk wordt het aspect logistiek management in de zorg uitgediept. Externe druk en publieke aandacht voor de kwaliteit en de betaalbaarheid van de zorg waren aanleiding voor VWS om anders naar de besturing van zorgprocessen te kijken, waarbij besturingsconcepten van grote en complexe organisaties als voorbeeld dienden. Het bedrijf TNT (kernactiviteit pakjeslogistiek) rapporteerde over de toepasbaarheid van hun beheerstechnieken op zorgorganisaties. Conclusies waren dat patiënten ‘tevredener’ zouden zijn door de effectievere patiëntenlogistiek, personeel een vermindering van werkdruk zou ervaren en de organisatie financieel voordeel zou hebben door verbeterde capaciteits- en productiesturing. De schatting van de besparingen bedroegen voor alleen de ziekenhuissector al drie à vier miljard euro als gevolg van slimmere patiëntenlogistiek en grootschaliger inkopen. Daarnaast is onder druk van DBC-financiering en nieuwe kwaliteitseisen, de focus van zorgorganisaties verschoven van ‘efficiënt intern proces’ naar ‘maximale kwaliteit en minimale ligduur’. ‘Minimale ligduur’ noodzaakt tot een snelle behandeling van de patiënt. ‘Maximale kwaliteit’ noodzaakt tot het blijven volgen en afstemmen van ‘bewerkingen’ en ‘vertragingen’ in het zorgproces, teneinde knelpunten structureel te verbeteren. Zie daar de noodzaak van onderlinge afstemming tussen afdelingen, maar belangrijker nog, afstemming van de benodigde middelen per patiënt per afdeling, productiestraat of zorgpad.

Het gezondheidsrecht omvat het geheel van regels die gelden in de gezondheidszorg. Als we de gezondheidszorg als spel opvatten – met een speelveld, spelers en spelregels – is het belangrijk dat de zorgmanager de spelregels beheerst. Het voorkomt dat de manager als speler (grote) fouten maakt, waardoor hij buiten spel (= aansprakelijk) wordt gezet.

In dit hoofdstuk komen managers en bestuurders aan het woord over leiderschap in de zorg. In het eerste deel gaat het vooral over leidinggeven aan anderen (paragraaf 11.2-11.5), in het tweede deel over leidinggeven aan jezelf: zelfmanagement (paragraaf 11.6-11.9).